某机械公司采购基础知识及金康采购流程培训教材.ppt

* 对独家供应的厂商所决定的价格，是否曾认真的审议? 对报价最低的厂商末给予订单，是否有足够理由? 对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用?譬如现金折扣或数量折扣等。 当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有不知情之厂商仍将此项模具费用包含在报价中? 资本设备的报价中，是否包含定期或紧急修护所需零件的费用? 决定重要物料之采购价格时，有无对产品将来的获利能力作一盘算或预估? 在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件? 在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备?包括对产品之性能、技术等方面之了解，对制造成本、价格之研究，对买卖双方优势和缺点的分析? 议价是否参考底价或预算?重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表? 除了货款以外，是否支付了额外费用?譬如运费、信用状保兑费等。 （四）采购价格方面 * 在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否曾修改订购单? 采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货? 有无设立追查或催办制度，若发现迟延交货，是否采购人员需做必要的处理? 订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，是否采购部门主动与物料需求计划部门商议降低将来购买量或取消部分订购量? 当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供应商之订单是否已经取消? 在订单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准和方法? 对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质? 买卖双方对于交货品认定不同所发生的纷争，是否经常发生?在末完成验收手续前，这些货品的责任属谁?。 订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固，保证责任，是否有明文规定? 对力于品质有轻微暇疵但可用之货品，是否允予验收?有无价格折让的约定? （五）交货与品质方面。 * 二、 采购绩效评估的指标 采购绩效考核的内容 成功因素 关键绩效指标示例 价格 基本采购价格（或相比于其他供应商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供应商而言高或低） 成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量） 质量/合规性 不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误） 客户投诉次数 遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况 交货情况 迟交、误交或不足额的发生频率 准时足量交货的比例 服务/客户关系 客户经理的能力、态度、合作情况 对问询和问题的处理是否及时 是否遵守售后服务协议 财务稳定性 能否兑现财务承诺 能否保证质量并如约交货 创新能力 拟议中或已施行的创新数量（及研发投资金额） 是否愿意参加跨组织的创新团队 技术水平/兼容性 电子化交易的比例 出现技术故障的次数 总体绩效 与其他供应商相比较 对持续改进的承诺（拟议中或已施行的改进建议） * 建立采购委员会 建立采购业务台帐与岗位轮换 廉政责任制与采购业绩考核 采购预算与资金控制 合同的会签制度 与供应商签署《采购管理框架协议》 建立供应物流控制关键点 三、采购风险的控制 * 第七部分金康公司采购流程 * 一、采购流程 * 询价议价 三家比价 首次供货要求 关键物料以及瓶颈物料开发备选供应商要求 廉洁制定 供应商违约的跟踪处理 二、供应商的选择以及管理规定 * 三、供应商管理流程 瓶颈物品 战略物品 日常物品 杠杆物品 * 三、供应商管理流程 对物料以及供应商分析，不同的类别需要制定不同的管理要求，总则如下: 公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。 * 三、供应商管理流程-等级评定 制定计划 前期铺垫 行动/监控/反馈 流程再造 行动/监控/反馈 结束 供应商等级评定的相关事宜要在合同中加以明确，包括打算采用的方法、标准、权重等 整个体系可能需要试运行一段时间，进行方法和报告机制的测试 提交买方调查结果和反馈意见以备供应商改进 供应商按照双方商定的结果对流程进行调整 循环进行监测、反馈以及调整，直至合作关系结束 整个评定过程终止并且进行审核，从中吸取经验以利改进 * 三、供应商管理流程 供应商开发 供应商绩效评定 供应商退出机制 供应商信用等级评定 * 第八部分行动计划 * 行动计划 1、了解目前供应商的基本信息，整理出AVL清单