IPD基础知识入门-20170830.pptVIP

结构的最高层是阶段，通常有三至六个阶段。阶段的终点 是开发过程的里程碑，这时，要就下一阶段的资金拨付作出决策。每个阶段都由 一些具体的步骤组成。 在结构化开发中，步骤是最重要的。人们用它为开发活动制定进度表并控制 开发活动的进展情况。大部分公司的开发过程中有十五到二十个步骤。 步骤由多个任务组成。一般说来，每个步骤有十二至三十五个任务。完成任务是负责具体步骤的核心小组成员的职责。 任务又可分成一定数量的活动。每项任务的活动的数额从几个到上百个不 等。它们是每个项目小组成员每天都在做的事。与任务不同，活动常常因项目的 不同而有所变化，因为各个项目的实际工作划分可能是不同的。 3~6 15~25 12~35 几~上百 总的说来，越往后，变更引起的代价就越大 打破职能化壁垒，建立矩阵式组织结构及运行机制，是实施IPD变革的组织保证 在重量级团队中，团队领导在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，团队成员完全代表相应的职能部门，项目的领导权及责任在团队领导及团队成员一方，但仍保留与原职能部门的关系 * * * * 跨部门团队 沟通困难，部门间有“墙”的阻隔 合作困难，部门利益高于产品利益， 没有人对产品在市场上的最终成功负责 下游部门的合理需求也被忽视 …… 好厚的墙啊！ 需求 需求分析 测试 制造 市场 设计 开发 研发 测试 技术支持 制造 用服 消除传统产品开发组织管理形式的弊端 提升组织的有效性 矩阵形组织 有助于复杂经营活动间的协调 员工参与度高 减少官僚主义现象 创活力型组织 加快决策的实现 资源共享，高效配置 矩阵式组织是IPD变革的必然选择 跨部门团队 IPD的跨部门团队 BR IT 管 海外销售， 国内销售， 全球技术服 务主管 公司 Marketing ， 公司战略主 管 供应链管理 主管，公司 运作主管 产品线主管 中央平台 开发主管 人力， 财务主 管 运作与交 IRB ：战略与 Marketing 主管 BR IT 委员 用服 委员 质量委员 IRC主任 产品线销售支持 主管 产品线研 发主管 财务代表 制造代 表 产品线运作质量 主管 全球技 术支援 代表 产品线 Marekting 主 管 财务代表 IPMT ：产品线总裁 用户服务委员 采购委员 财务委员 质量委员 销售委员 Marketing委员 研发委员 IPMT主任 SCM 销售 Marketing 运作 财务 财务 功能部门 Programming PDT 产品线委员 供应链 委员 财经委员 制造委员 销售委员 Programming SPDT 运作 Marketing 销售 Programming TDT 人力资源委员 市场委员 法务知识产权 委员 PDT是一个执行开发的重量级跨功能部门团队 对产品的整体成功，包括产品销路、开发、发布和质量负责； 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策； 在IPMT和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告； 完成所有各阶段的活动和交付件； 需要时，主动从功能部门管理层和IPMT那里寻求帮助； 做好评估和审计的相关工作。 采购代表 开发代表 制造代表 PQA 用户服务代表 市场代表 财务代表 PDT经理 测试代表 PDT是个重量级的跨功能部门团队，他在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段直到验证与发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式运作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门作出决策。 PDT职责 重量级团队结构 Eng Ops Mkt FM FM FM L M M M 领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突 管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进展 与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入 职能部门领导 高级管理组 项目领导 核心小组成员 PDT经理的角色职责和技能要求 一个成功的PDT经理应有广泛的技能，包括：业务才干（占25%）；软硬件开发技能（占15%（；行销技能（占15%）；项目管理技能（占35%）；团队合作（占10%）； 核心成员 外围组 职能部门 外围组 团队领导 核心 成员 小组的职能专家 解决问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审 PDT核