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PAGE 1 绩效辅导与绩效面谈 培训对象：人事专员，HR等 课程背景 为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。” 缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。 绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。 课程收益： 掌握绩效管理的六个步骤 绩效辅导怎样坚持落地 掌握绩效辅导有效方法 学会绩效面谈辅导的程序和方法； 课程简介 第一部分：绩效管理介绍 一、基本概念 1、绩效、 2、绩效管理、 3、绩效考核、 4、KPI指标 二、绩效管理的循环系统 六个步骤 第二部分：绩效辅导 一、绩效辅导做什么？ 1、、绩效辅导在做什么2、?主管辅导必须具备的能力聆听、发问、区分、回应、其他 二、绩效辅导困惑 1、为什么没有人重视绩效辅导 2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的 3、为什么绩效辅导常常“走形式” 4、为什么越辅导麻烦越多 5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效 6、不搞绩效辅导行不行 7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办 三、员工的技能评估； 1、技能评估的目的； 2、技能分类； 3、硬技能的评估方法； 4、软技能的评估方法； 5、技能评估的工具； 《员工技能评估表》；《员工职业发展计划表》 四、绩效辅导障碍 1、外部障碍 1）对方的配合程度 2）绩效管理体系存在缺陷 3）公司的文化氛围因素 2、内部障碍 1）个人的心理成熟度不够 2）沟通方法选择不当 3）工具掌握不到位 五、如何进行绩效辅导 1、绩效辅导基本技能 2、绩效辅导人员选择 3、辅导者和被辅导者应该怎么做 4、绩效辅导十大原则 1）绩效结果导向原则 2）直接具体原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。 3）互动原则。是一种双向的。?? 4）基于工作原则。涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。　 5）分析原因原则。需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。　　 6）相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。　 7）正向鼓励为主，批评为辅。 8）真诚，避免使用极端化字眼　　9）通过问题解决方式建立未来绩效目标　　10）总结时以鼓励的话语结束面谈 5、绩效辅导类型 绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。 　　（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。 　　（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。 6、绩效辅导时机 1）阶段性回顾辅导； 2）基于事件/任务/项目的辅导； 3）对业绩不佳员工的及时辅导。 7、绩效辅导主要内容 1）工作辅导。 工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。 2）具体指示。 具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。 3）方向引导。 方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引； 4）鼓励促进 鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。 5）月度回顾会。 月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者