人力资源诊断框架模型.pptVIP

企业人力资源常见问题综述 部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上 从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致人力资源管理的效用不能充分发挥 由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患 人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感 人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象 工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件 人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持 招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求 培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用 考核：迅速发展中的企业往往疏于考核 考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥 考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现 激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励 激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理 职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明 职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径 有效的人力资源管理建议： 现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资源管理的出发点 人力资源管理模型的运用 人力资源管理需要解决几个问题 企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划 做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础 设计薪酬体系要遵循的原则 薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模式 薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配 基本薪资制度的建立流程 三种典型的确立基本薪资的方式 岗位技能工资等级示例 职务职能薪资制职档职级示例 企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同 企业考核系统结构 考核要素子系统 考核指标子系统 考核指标子系统 业绩指标考核标准的设计原则 考核计量子系统 考核评价子系统：评价者与评价内容 考核评价子系统：评价时间及评价管理 未来的企业考核 现代企业培训要将专业素质培训和人格素质培训结合起来 现代企业培训要体现多样性的原则 职业生涯开发与管理立足于员工的潜能开发，以满足员工需求为目标 主要表现为员工职业发展与内在价值满足的统一 有效地开展对员工的职业生涯开发培训 建立一系列职业生涯开发与管理制度 岗位技能薪酬制 职务职能薪酬制 员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例——实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构 适合于稳定性生产的工业企业 以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度 将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档（职系），再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准 适用与技术含量高的企业 市场定价工资制 不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为 为激励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工 以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度 适用与一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员 按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20% 。 742 789 836 883 930 977 1000 930 十四级 694 738 782 826 870 914 958 1000 870 十三级 646 687 728 769 810 851 892 933 974 810 十二级 214 228 242 256 270 284 298 312 326 270 三级 598 636 674 712 750 788 826 864 902 750 十一级 310 330 350 370 390 410 430 450 470 390 五 级 406 432 458 484 510 536 562 588 614 510 七级 502 534 566 598 630 662 694 726 758 630 九级 170 180 190 200 210 220 230 240 250 210 二级 122 129 136 143 150 157 164 171 178 150 一级 550 585 620 655 690 725 760 795 830 454 483 512 541 570 599 628 657 686 358 38