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房地产企业集团管控体系研究 2009年12月28日 品牌化，战略化 规模化、集团化 民营化、差别化 网络化 上市化 集团公司 房地产行业发展趋势 目录 房地产企业面临的管理挑战 1 房地产业管理模式 2 房地产企业集团管控模式的选择 3 标 杆 研 究 4 房地产企业面临的管理挑战 1.1 背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 土地转让相关制度 调整住房供应结构 切实调整供应结构 2004年 8月31日 2005年 “国八条” 2006年 “国六条” 1.2 “房产时代”下房地产公司面临的经营环境问题 外部环境 1 融资环境不佳。 2 政策环境严厉。 3 开发环境要求越来越高。 4 竞争环境激烈，项目成本不断上升。 经营环境 内部环境 1 成本的控制问题突出。 2 财务风险突出。 3 品牌竞争力不强。 4 人才瓶颈，制约了企业的快速扩张。 房地产业管理模式 2.1 成功房地产企业的四种管理模式 后勤储备型 团队协作型 目标速度型 稳守反击型 房地产企业是物质性 很强的行业。国家政 策、市场竞争以及企 业自身变化等潜在风 险，无时不刻影响房 地产企业生存状态。 企业的风险抵御能力 与后勤力量是划等号 的。 天津顺驰集团在打 造统一军事化价值 团队、金地集团在 实践宪法性“金地之 道”、万科集团将王 石尊为“精神领袖” ……其目的都是在 提升团队协作力。 我国在逐步推进 WTO市场承诺后， 国际地产大鳄纷至 沓来，房地产企业 如果缺乏高效运行 机制，势必会在市 场竞争中被淘汰。 企业在成立之前，要 确立预警防御体系， 讲究全能防御与全天 候防御反击；企业在 发展壮大过程中，要 讲究精兵简政，省时 省力；企业在强强竞 争中，要讲究稳守反 击，把自己归于简单 实效。 2.2 房地产企业管理新动向——集团化管理 集团化管理是房地产企业发展的必由之路 集团化管理是房地产企业打造 核心竞争力的有效手段 集团化管理 房地产企业核心竞争能力 潘石屹认为是创新；王石说是人才； 任志强提出是资本。 有的人说是管理，是资源整合能力， 是土地；还有的人说是资金，是关系。 甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没 有严格意义上的核心竞争力 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择 企业核心竞争能力 集团化管理 卓有成效地推进人 才培养、项目开发 充分整合和有效运用各种资源 集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势 形成品牌优势，实现 连锁经营，实现集团 化规模增长 房地产企业集团管控模式的选择 3.1 集团管控模式简介 集团管控模式 集团管理模式的选择 操作管理型 战略管理型 财务管理型 战略操作型 战略财务型 集团化管控模式 综合评价 战略重要度 业务主导度 管理成熟度 3.2 房地产企业的集团管控模式选择模型 3-一般 4-比较重要 5-非常重要 1-不重要 2-不太重要 战略重要度 采用5分制打分 三个因素的加权平均得分 3.5-4.2分 2.7-3.4分 1.9-2.6分 1.0-1.8分 4.3-5.0分 战略财务型管控 战略型管控 战略操作型管控 操作型管控 财务型管控 　3.3 房地产企业集团化管理必须解决的问题 房地产集团与成 员企业管理平台标 准化问题 房地产集团与子公司 权责划分问题 子公司业绩评估 问题 以上问题综合解决才能 达到整体管理的提升 房地产集团的融 资策略问题 房地产集团财务一 体化运作问题 3.4 专业型房地产集团管控模式 建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 管控模式 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。 标 杆 研 究 1.2 专业型房地产集团管控模式 万科 一种矩形超事业部制的混合结构，它是M型结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。 标杆学习 顺驰 “金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。 中国现有集团管控模式的比较 董事会领导下的项目经理负责制 的多项目管理模式 直线职能式管理模式 滚动式开发，流水线式 操作的管理模式 董事