刘亿舟IT服务管理经典语录.pptVIP

* * * * * * * * * * * * Copyright @ 2010 翰纬咨询 刘亿舟IT服务管理经典语录 * 文档主标题 文档作者单位名称和作者姓名 文档创建、更新日期。自动更新 翰纬咨询 刘亿舟 文档副标题 随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。 信息化工作所包括的两个核心阶段（系统建设和IT运维）就好比石油管道的两段，完成系统建设工作只是哪怕挖通了前面99公里，如果最后1公里未能有效地疏通，那么信息化投资的价值就无法真正地释放，而IT运维工作的核心使命就是要解决最后一公里的问题。 随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。 在IT服务领域，有三类公司：（1）卖人——“只唱戏、不搭台”，人才输出；（2）卖软件——“只搭台、不唱戏”，管理输出；（3）卖服务——“既搭台，又唱戏”，价值输出。所有ITSP将来的方向必然是“既搭台，又唱戏”这样才能走出只收“卖人头”的钱，却要对“卖服务”的结果负责的痛苦境地。 卖服务就是卖保险！这是所有IT服务销售人员必须深入理解的一句话。中国IT服务外包商要着力提高服务的保障（Warranty）价值，获得甲方客户的信赖，才能从“卖人头”转变到“卖SLA”。 对于SI，我有一个新的解释，Service Integration（服务集成商）。对于选择多家IT服务外包商的甲方客户来说，服务集成商的角色不可缺少，否则一定会出现“新木桶原理”所阐述的情况，各服务商技术上没有短板，但各家服务商之间存在诸多的“缝隙”，有效地整合这些服务外包商的资源需要甲方自己或者服务总包商充当服务集成商（IT服务管理）的角色。 系统集成商向服务提供商实现战略转型的演进路径为：技术服务化（在提供技术产品的同时提供配套的增值服务）→服务产品化（基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付）→服务工程化（基于服务生命周期管理实现服务可大规模复制）。中国的IT服务商首先要实现的是服务产品化。 乙方销售人员跟甲方领导谈的服务范围是A，合同里要求写明的是B，乙方IT服务项目人员以为是C，而甲方IT用户要求的D，其实最后真正付费的服务范围是E，这就是中国IT服务外包市场的“韩乔生定律”。 中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍屁股。 在中国IT服务外包行业，解决问题有两种方法，正法和“邪”法，所谓的最佳实践是正法。正法未必有用，但却是我们要努力的方向。“邪”法未必真邪，这是“中国式管理”的需要。问题在于，以“邪”治“邪”多了，从短期来看是糊弄得过去，但从长期来看，会陷入无序，双方都很痛苦，市场发展也会碰到瓶颈。 IT服务外包商在甲方客户处试图实施规范的ITIL流程时，碰到的最无奈的回答是：你们别给我整这么多花里胡哨的，把服务做好就行了。殊不知，对于服务型团队来说，拍胸脯并不能保证服务的结果。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”。 在中国IT服务外包行业，解决问题有两种方法，正法和“邪”法，所谓的最佳实践是正法。正法未必有用，但却是我们要努力的方向。“邪”法未必真邪，这是“中国式管理”的需要。问题在于，以“邪”治“邪”多了，从短期来看是糊弄得过去，但从长期来看，会陷入无序，双方都很痛苦，市场发展也会碰到瓶颈。 ITSP应深入理解并与甲方达成以下IT服务质量观：（1）质量应具有持续性和一致性（Consistent）；（2）质量具有互动性：即质量是由甲方和乙方共同决定的；（3）质量具有相对性： IT服务质量是相对于SLA而言；（4）过程质量决定结果质量。在IT服务交付中，过程质量不好，而结果质量好，是侥幸；过程质量好，而结果质量不好，是意外。 IT服务的无形性、不可封装性以及客户交互性决定了要提高服务质量，必须要建立良好的流程体系，而不能单纯地依靠对服务结果质量的定义，即必须通过提高过程质量来保证结果质量。 我认为西方式的管理科学遵循两个基本逻辑：第一，“好记性不如烂笔头”。西方式管理强调文档、计划、记录的重要性，他们认为