EVA 理论与实践课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 备注：价格理论与实践 央企控股上市公司在资本市场中的表现———基于上市公司年报的分析 作者：李含伟,上海交通大学安泰经济与管理学院;汪泓,上海工程技术大学管理学院 * 传统激励方式 目标 $ 奖金 利润 预算 80% 120% 比较 传统考核方式 优点 目标全面、系统 责任落实、明确 有利于细化跟踪 缺点 重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低 信息要求高 易造成局部利益与整体利益相冲突 指标之间相互矛盾，难取舍 无法与激励体系直接挂钩 EVA激励方案 目标 $ 奖金 EVA 绩效目标 延后支付 的奖金库 主要特点: 无上下限 奖金库 目标可自调节 更大激励 EVA激励方式的引入 划分EVA中心 明确EVA计算方法 结合导入其它关键考核指标 EVA应用 M3 经营理念 EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言 采购 低单位成本 最小采购差异 生产 完成目标情况 固定成本分摊 物流 OTD 最佳采购批次 销售 毛利率 销售收入增长 将过程、衡量方法、目标和文化的差异 地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛 焦点集中到EVA EVA在管理中的应用 应用小实例 通过引进新产品来扩大销售 通过改善采购流通来提高利润率 通过引进新产品扩大销售 某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。 问题：要不要上？ 新产品项目 底线 预测 损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1100 利润率 15% 资本 15% 资本 利润 150 =1000 165 =1500 资本回报率 15% 11% EVA 收入 150 165 资本 1000 1500 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 150 EVA 50 15 改善采购 某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。 问题：是否要实行该计划？ 改善采购 底线 预测 损益表 资产负债表 损益表 资产负债表 销售收入 1000 1000 利润率 15% 资本 17% 资本 利润 150 =1000 170 =1150 资本回报率 15% 14.8% EVA 收入 150 170 资本 1000 1150 X资本成本率 10% 10% 资本成本 100 115 EVA 50 55 对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率 集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量 EVA核心杠杆 相关管理工作： 业务组合回报率 管理有效性 相关管理工作： 资本结构 融资手段和工具 相关管理工作： 存量资本回报水平 增量资本回报水平 资产战略有效性 集团EVA实施案例-青啤 资本回报率 放缓并购 内部资源整合 开拓新市场 资本成本率 改善债务结构，减少财务费用 引进外资，股权多元化 资本总量 通过整合重组提高存量资本回报 增量资本投入强调资本回报率 并购、吸收优质资产，剥离不良资产 轻资产战略 对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率 业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量 销售利润率*资产周转率 存量+增量 流动+固定资产周转率 相关管理工作： 产品、客户赢利性 产品客户组合管理水平 成本管理水平 相关管理工作： 应收款、存货管理水平 销售策略 相关管理工作： 计改、扩建项目经济效益 投资方式选择 盘活存量，降低增量投入 对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率 业务单元实施案例—钢管股份 资本回报率 销售利润率 优化产品品类 优化客户结构 有效控制成本 流动资产周转率 采取定单生产制度，降低库存 加强应收款管理 增量资本 加强可行性分析 外包部分辅助工作 理解目前的需求和准备度 确定战略 (目标, 方式) 培训、传播 实施 评估结果 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 EVA实施5步走 常见反应 天哪！我们的指标够多了，都把人搞糊涂了。 它太复杂了。 我们已经很成功了，还要做这干吗？ 我在为未来投资，而你却衡量现在的结果 你不要把我和他比，人和人是不同的。 在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。 我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。 实施关键因素 EVA 不仅是一个指标 EVA 是简单的 有效、稳定的激励政策 用其它辅助指标