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我所理解的组织发展（OD） 作者：刘诚 和身边的朋友聊天，发现越来越多公司的人力资源部开始设置“组织发展（Organizational Development）”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深入业务环节，加强人力资源工作的系统性，强化自身的战略伙伴地位。这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展工作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨一番。 从事组织发展工作容易产生的困惑 真正从事过组织发展工作的朋友，可能会存在三方面的困惑： 困惑1：工作主线不明 “组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，在不同行业、不同性质的公司里，组织发展的工作范围都不一样。回想一下我从事过的组织发展工作，仅从工作模块看，就涉及到如下方面： 1. 战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定等； 2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等； 3. 人才相关：人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等； 4. 文化相关：企业文化、雇主品牌等； 这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于“组织发展”的大范畴内，可谓面面俱到。可是，对于所谓“面面俱到”的另一个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。 比如，行业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是