战略思维与商业模式创新课程.ppt

案例6：赛格车圣GPS Stage 1 产品阶段 Stage 2 服务阶段 Stage 3 网络经营—赛格车圣联盟 Stage 4 服务延伸与网络扩展 案例6：赛格车圣GPS 蓝海战略 蓝海代表： 新的需求 新的产业 新的市场 新的高利润机会 蓝海战略 蓝海战略显示战略管理范式的转变 从市场的供给转向需求 跨越竞争边界，从以竞争对手为标杆转向为买方提供价值 重新审视、筛选、排序产业关键要素，重建市场和产业边界 蓝海战略 蓝海战略以及持续竞争优势的分析基础，不是企业或产业（资源观与定位观），而是以价值创新（value innovation）为核心的战略行动。 蓝海战略 价值 创新 只重价值不重创新，只能改善价值不能出类拔萃 全力提升买方和企业自身的价值 只重创新不重价值，只能自我陶醉不能克敌制胜 蓝海战略 用户价值 企业价值 效用 价格 成本 通过剔除和减少产业竞争比拼元素节约企业成本 价 值 创 新 只有把创新与效用、价格、成本整合才创造价值 如果创新不能植根于价值之中，创新就是“找死” 通过增加和创造新的产业关键元素提升用户价值 用户的价值是消费产品或服务所获得的效用与成本（价格）之间的比较 企业的价值是产品或服务的价格与成本的比较 创业板 上市 天使投资 私募创业投资 中小板上市 持续证券融资/并购 企业集团 回购/LBO 分拆上市 主板上市 企业集团阶段:业务板块组合风格、金融策略与风险管理 起步阶段: 创业模式试验/成形, 创业融资。 规模化扩张阶段： 扩张模式、金融策略与风险管理 设计不同阶段的企业发展模式、金融策略和风险管理方案。增强企业的竞争能力，提升行业地位和投资价值。 需求变化 需求明朗/商业模式 成型 需求爆发增长/企业竞相扩张规模 产能严重过剩/多数企业陷入财务危机 优势企业并购整合 起步阶段 规模化阶段 普遍困境阶段 并购整合阶段 垄断竞争阶段 产能 商业环境变化 案例3：铱星的陨落 铱星－“流星”？ 截至1999年4月，公司只有1万用户 1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。 1999年8月13日，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。 2000年3月终止了所有业务，此时用户才2万多个，远远低于预期。 案例3：铱星的陨落 价值获取 商业旅游者 普通消费者 通信运营商 不匹配 价值创造与分配 技术创新 与变革 可持续 竞争优势 价值链定位 卫星通信业务 单干为主，合作较少 无法支撑 旧铱星的商业模式 案例3：铱星的陨落 铱星的复出 在铱星系统被新铱星公司以2500万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行了重新定位，并改进了产品/服务的性能，降低了价格。 案例3：铱星的陨落 铱星的复出 “911”恐怖袭击、以及印度洋海啸等事件帮助其重新吸引世人的眼球。 2006年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份7200万美元和840万美元的合同 为其重新崛起带来了机会。 公司已设法将卫星的服务寿命从2010年延长至2014年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。 案例3：铱星的陨落 价值获取 商业旅游者 普通消费者 加强上下游合作 不匹配 价值创造与分配 技术创新 与变革 可持续 竞争优势 价值链定位 卫星通信业务 单干为主，合作较少 特殊需要者 偏远工作者 无法支撑 多方位支撑 明确需求特点 新铱星的商业模式 案例3：铱星的陨落 铱星带来的思考 高科技产品/服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品/服务就没有发展前景。 要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。 商业模式的类型 强调顾客需求 强调业务创新 强调竞争与合作 强调竞争/合作的商业模式 竞争与合作是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。 强调竞争/合作的商业模式 参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如金刚石和石墨。 强调竞争/合作的商业模式 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 5 4 1-a 商业模式的竞争结构比较 1-b 1-c 强调竞争/合作的商业模式 通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的效用和效率。 案例4：戴尔模式 戴尔的发展历程 1984年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司 1988年 戴尔公司正式上市，每股作价8.5美元 1992年首次被《财富》杂志评为全球五百强企业