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人员岗位胜任力360度评价反馈报告（汇总） PAGE 1 评 价 方 案 评 价 方 案 ： 测评方案四 岗 位 ： 市场部经理 评 价 时 间 ： 2013-5-5 0:00:00—2013-5-15 0:00:00 天柏360°人才测评系统 人员岗位胜任力360度评价反馈报告（汇总） 第 PAGE 5页/共 NUMPAGES 14页 目 录  TOC \o 1-3 \h \z \u \t -1 一、 前言 3 1. 胜任力评价介绍 3 2. 核心评价方法—360度评估反馈 4 3. 报告阅读说明 5 二、 评价结果展示 6 1. 评价基本信息 6 2. 评价打分标准 7 3. 全体被评价人员评价结果汇总 2 3.1各评价指标打分结果汇总统计表 2 3.2各评价指标打分结果（平均分）比较图 2 3.3各评价指标打分（达标率）比较图 3 3.4各被评价人员各评价指标得分（加权平均）汇总表 2 3.5各评价指标得分（加权平均）达标情况汇总表 3 三、 关于报告使用说明 4 备注：本报告涉及到的评价指标与编号对应表 5  前言 胜任力评价介绍 所谓“胜任力（Competency）”又称胜任能力、胜任素质或胜任资质，指的是能区分特定岗位高绩效人员与绩效平平者的个体特征。它可以是知识、技能、态度、价值观、自我形象、特质、动机等，即任何可以被测量、能有效区分绩效优秀和绩效一般人员的个体特征。胜任力是决定员工卓越绩效还是一般绩效的根本原因。 本系统所提供的胜任力评价，是基于最先进的岗位胜任力评价理念，整合当代工业组织心理学、心理测量学和人力资源管理学等专业领域最新研究成果，通过心理测量、行为能力评价和360度评价反馈等技术方法对人员的岗位胜任力进行立体的、全方位测量评价，涵盖“人员选拔复合漏斗模型“所有层面的能力素质。 本系统所提供的人员岗位胜任力评价，可以为人员选拔、培训发展、卓越绩效提升、人才盘点、人员晋升和职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考信息。  核心评价方法—360度评估反馈 360度评估反馈（360°Feedback），是指由被评价人员本人、上级、下级、同事甚至服务对象等从全方位、多角度来评估人员的方法。评估内容可能包括成就导向、团队合作、关系能力、领导能力、问题解决能力等等。通过这种全方位的评估，被评估者不仅可以从本人、上级、下级、同事甚至服务对象那里获得多种角度的评价反馈信息，也可从这些不同的反馈信息清楚地知道自己的长处、短处与发展需求。 360度评估反馈技术已经迅速被国际上许多著名企业和组织所采用。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等组织，都把360度评估反馈技术模式用于组织的人力资源管理和开发领域，特别是在领导力评价与发展、岗位胜任行为能力评价、卓越绩效行为能力发展、培训需求分析、人才内部盘点、核心储备人才评价与选拔等领域应用更为广泛。 在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度评估反馈技术方法。360度评估反馈技术即将成为各类企业和组织人才管理必不可少的核心技术工具和操作模式。  报告阅读说明 本报告为岗位胜任行为能力综合评价结果报告，报告的内容限于本次评价过程所设定的能力素质指标。 本报告中评价结果的准确性和可靠性依赖于评价者在评价过程中是否按真实情况认真作答。 除了单个能力素质的解释语外，还要综合其他能力素质得分来理解评价分数的含义，做到从整体上把握被评价者行为能力与岗位卓越绩效标准要求之间的差距。  评价结果展示 评价基本信息 评价方案 ： 测评方案四 评价岗位：　市场部经理 开始时间：　2013-5-5 0:00:00—2013-5-15 0:00:00　 评价人员：　master,test2　 被评价人员（共2人）： master,teacher1  评价打分标准 评价指标项 指标分值 指标描述 无法适从 1.00 暂无 无法担当 2.00 暂无 相当吃力 3.00 暂无 勉强胜任 4.00 暂无 基本胜任 5.00 暂无 较好胜任 6.00 暂无 完全胜任 7.00 暂无 游刃有余 8.00 暂无 出神入化 9.00 暂无 完美胜任 10.00 暂无 全体被评价人员评价结果汇总 3.1各评价指标打分结果汇总统计表 指标类 指标项 打分人次 达标总数 未达标数 达标率 总平均分 无法适从 无法担当 相当吃力 勉强胜任 基本胜任 较