斯坎伦计划和麦格雷戈.docxVIP

斯坎伦计划（Scanlon Plan，也译为司凯龙计划）得名于美国工会领导人约瑟夫·斯坎伦（Joseph F. Scanlon），是一种具有广泛影响的收益分享计划。该计划创立70余年以来，得到不断完善与推广，至今仍在许多企业中实行。麦格雷戈在《企业的人性面》一书中，高度赞扬这一计划，专门为它写了一章，把它作为Y理论的典型范例。麦格雷戈认为，企业要在激烈的市场竞争中生存，最重要的莫过于获得员工的忠诚与归属感，使企业的组织目标与员工的个人目标保持一致，也就是“目标融合”，斯坎伦计划就是一种实现目标融合的重要方案。 1937年，美国经济经历了大萧条之后的又一次紧缩，俄亥俄州曼斯菲尔德的安美尔钢铁和马口铁公司（Empire Steel Tin Plate Company）由于经营不善，濒临破产。刚经历过大萧条的工人，对失业唯恐避之不及。一般情况下，工会为了获取工人的忠诚，往往代表工人同公司管理层集体谈判乃至组织罢工，为工人争取尽可能多的利益。此时担任地方工会主席的约瑟夫·斯坎伦却同常见的工会领导人看法不一样，他认为，与其斗争，不如合作。公司的状况已经不妙，如果一味同管理层抗争，只会导致公司境况的进一步恶化，到头来受损失的还是工人。从这一思想出发，斯坎伦主张，公司管理层应该鼓励并积极采纳工人们的建议和想法，并据此对工人们进行奖励。如果公司因为采纳了工人的建议而提高了销售额或提高了利润率，走出困境，那么工人不仅将免于失业，而且将能得到更高的工资待遇。在此基础上，他提出了一个工会－管理层合作计划。该计划受到安美尔钢铁和马口铁公司的上下一致欢迎，取得了良好的效果，使公司不仅免于破产，效益也大幅提高。 此后，斯坎伦转任联合钢铁工人工会的生产－工程部门经理。1944年，他受工会委托，同阿达姆松公司合作，试图提高该公司的生产率。在此期间，斯坎伦产生了团体奖金的想法，随后将这种团体奖金方案运用于阿达姆松公司的实践，改进原来的合作计划，收效不错。由此，著名的“斯坎伦计划”逐渐成型。在这之后，斯坎伦及其继任者莱西尔（Frederick Lesieur）对计划进行了不断的完善，使该计划在企业界进一步推广开来。 斯坎伦计划没有严格的程式，在不同的企业往往有不同的操作模式，但都具有五个鲜明的特征。 第一，合作哲学（philosophy of cooperation）。管理人员和员工应消除“我们”和“他们”的分立态度，因为这种态度阻碍了员工的企业所有者意识的培养，而代之以双方合作的良好氛围。虽然没有证据表明斯坎伦阅读过泰罗的著作，但这种合作哲学，同泰罗一再强调的“思想革命”（劳资合作，共创利润）似乎有某种联系，在一定程度上是泰罗的门徒库克主张的经营者与工会合作思想的延伸。泰罗强调思想革命，目的在于追求组织的效率，而斯坎伦强调合作哲学，目的则在于满足人的高层次需要（社会的需要和尊重的需要）。从这个意义上讲，斯坎伦已经超越了泰罗。正因为这种合作能够带来组织的成功乃至个人的满足，所以，斯坎伦计划得以被企业界广泛采用。 第二，明确性（identity）。明确性强调信息公开和信息共享，有效参与的重要前提是保障员工的知情权。如果管理者对员工参与的实质信息予以隐瞒，仅仅形式上要求员工参与，那么这种所谓的参与只是一种“假参与”，效果很可能会适得其反。为了获得员工发自内心的参与，企业管理者首先要给出企业目标和使命的明确信息，使组织内的每一个员工都充分理解而且不会误解。其次，公司运作以及经营的相关信息（例如成本、价格、顾客等方面的信息）要尽可能公开，但是涉及商业秘密的信息除外。明确性是有效的员工参与的必要条件，只有符合明确性要求的组织，才可能实现高水平的员工参与。 第三，胜任能力（competence）。斯坎伦计划不仅对管理者，而且对员工也有很高的要求。在执行斯坎伦计划的企业中，要求员工不仅能够胜任本职工作，而且有能力发现工作中的种种不足，并采取切实有效的措施予以改正。对一般员工而言，这有一定的难度。另外，该计划还要求组织的基层管理者具备参与式管理的领导能力。参与式管理的领导能力对计划的成功至关重要，若基层管理者对参与式管理方式不以为然或暗中抵制，那么计划成功的可能性就不大。 第四，参与系统（involvement system）。斯坎伦计划要求实施的组织建立两个层面的委员会，分别为部门委员会和高层经营管理委员会。部门委员会一般为2~5人，其中一名成员为管理人员，其余皆为一般员工。员工提出的建议措施首先提交给部门委员会讨论，部门委员会认为可行的则上交给高层经营管理委员会。高层经营管理委员会一般为8~12人，负责对部门委员会提交的建议进行审查，并有权决定是否采纳。 第五，收益分享方式（sharing of benefits formula）。按照斯坎伦计划，要确定收益的分享方式，前