人力资源管理者的角色定位.ppt

人力资源管理者角色定位;第一讲人力资源管理者的困惑及重新定位;HR的角色错位了;HR;HR作为下属的角色定位;HR在老板面前犯的角色误区;【案例】站在员工立场，维护员工利益;【正确角色定位】站在公司立场，维护员工利益;【案例】这样说行吗？应该怎么说？;HR在员工面前犯的角色错误;【案例】，某公司有一段时间迟到的人员比较多，公司出台了一个制度，谁要再迟到一分钟，罚款100元。这时下面的员工就会抱怨：公司没有必要这么严格，迟到一分钟就罚款100元。作为管理人员，如果你听到后，你怎么说？;HR在员工面前犯的角色错误;HR在同级面前犯的角色错误;HR在部门内的角色错误;人力资源的抱怨和困惑;老板信赖你吗？;老板为什么对HR不满意;今天中国HR的普遍现状;人力资源管理者的角色困境;人力资源自身的问题;人力资源管理者被边缘化的原因;HR地位从哪里来？;如何解决HR的尴尬境地？;客户提前， 自我退后;请回答以下三个问题？;老板的需求;人力资源管理者的正确角色定位;第二讲HR如何满足老板的需求;办事员—老板的腿和手;人力资源的１２５法则;人力资源工作思路;一、组织战略支撑者;如何成为老板的战略伙伴;HR与组织目标一致性;才子服饰2013年的公司战略是什么？;M公司战略说明;平衡计分卡;指标间应有明确的因果关联;财务;财务;企业不同发展阶段的人力资源战略;招聘战略;薪酬战略;培训战略;2013年培训预算;老板无可奈何、皱着眉头给你批。;如何让老板高高兴兴给你批呢？;提高市场占有率50%的方法;提高市场占有率50%的方法;HR年底报告片段;今年HR报告;消费者;二、组织变革的推动者;HR是组织变革的推动者;三、组织文化管理者;企业文化的三个层次;工具;理念：客户满意;;文化是如何形成的？;文化--五要素;*;如何做文化？;*;*;*;*;第三讲HR如何满足业务部门的需求;一、业务部门的忠诚伙伴;【案例】：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。;分析问题通常包括三个阶段;【案例分析】一个生产油炸机的企业，他们企业的呆账率高达8%，他们对销售人员的奖励办法是，销售提成制，每台设备售价10000元，销售回款的10%作为提成，如果销售正常，卖一台设备，销售员提成收入是10000*10%=1000元。他们销售产品有一个特点，货到付款90%，剩余10%作为维保基金，在一年后，没有任何问题再给付尾款，这剩下的10%的货款好要吗？不好要。厂家以种种借口不给。销售人员不愿意要那10%的货款，宁可再销售一个10000元的设备。销售一台设备，销售员马上得到一个900元的提成，剩余那100元提成，太难要回来了，于是他们宁可再卖一台油炸机，也不要那100元提成。销售经理很苦恼也办法。 您是HR，作为业务部门的合作伙伴，您如何帮助销售部？;HR的方案;二、内部协调者;【案例分析】老总决策的速度很快，并且要求下属干部具备很强的执行力。在一次绩效考核的指标设定时，因为总经理没有认真阅读人力资源部和市场部给他提供的指标设计建议（那里面有很多历史数据），导致一个销售干部的指标设置过高。决策出来后，由人力资源部公布年度的目标指标，这位销售干部当时就怒气冲冲地找到了这位HR经理，质问他为何要这样设置指标。其实，双方都知道这个指标是总经理定的。 假如您是这位HR经理，您如何做？; 【答案】HR经理更知道老板是因为没有认真阅读指标设计的建议报告而做的错误决定。但他没有告诉这位销售干部是因为老板的失误而把指标定高了，而是平和地告诉他：“你的指标可能是我在测算的时候没有把历史数据测算好，这样吧，我再重新算一遍，完了我和你一起去找老总。” 就这样，HR经理把原本是同级和上级的冲突协调转化成同级和同级的冲突，把组织内部的矛盾控制在总经理能够掌握的范围内，毕竟同级和同级冲突时，上级可以处身事外来协调，如果HR经理诚实地说是总经理的错，那么这个冲突很快就转到他的同级和总经理的冲突，如此一来就会对整个组织造成伤害。;第四讲HR如何满足员工的需求;HR是正直诚信者;“顶头上司”理论;【案例】一家公司为奖励市场部员工，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理找到HR经理，希望HR经理再向上级申请3个名额。于是HR经理对上级领导说：“朱总，市场部13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余3人有意见，能否再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？他们呀，就是得寸进尺，不让他们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，市场部三个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？” 问题：1.HR经理与朱总沟通失败的原因在哪里？