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2004-1-8 mkyy * 要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。 能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 2004-1-8 mkyy * 处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。 战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 2004-1-8 mkyy * 如果你在竞争中并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。 2004-1-8 mkyy * 将自己的优势集中起来，往往能象钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。 2004-1-8 mkyy * 让我们共同 追求卓越！ 2004-1-8 mkyy * 赢取知识份额。INSEAD（编者译：欧洲商业管理学院）的Peter Williamson（威廉逊）教授在《哈佛商业评论》杂志上写道：由于当今亚洲的竞争游戏总是快手者胜，因此企业必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力。……企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。 2004-1-8 mkyy * 目前的流行语是“智力资本”。Thomas Stewart（斯图亚特）曾以此为题写过一本书。他说，智力资本可分3种：人员、结构和顾客智力资本；但“我们在这方面的管理十分糟糕”。 脑力管理。 2004-1-8 mkyy * 做个心灵感应者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）说，心灵感应者通过直觉就能看清事实。在下个世纪是否有这些关键的特性： 绝对诚实。只说真话，始终如一。 公平。说到做到。 了解自己。不遗余力地分析自己。 2004-1-8 mkyy * （展望未来）一书作者Barry Howard Minkin（米金）说，应该照以下方法变革我们的管理方法： 目光敏锐，行动快捷。团队精神是关键。 分享权力。管理者和员工有主人翁精神。 进行变革管理。把变革转换成利润。 2004-1-8 mkyy * 成功管理的基本原则是什么？ 最重要的两项就是： 以自己的组织为荣，与对工作的热忱。 但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。  2004-1-8 mkyy * 有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。 谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。 2004-1-8 mkyy * 要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。 2004-1-8 mkyy * 不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 2004-1-8 mkyy * 不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。 第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾； 第二个方法就是不断创新。 2004-1-8 mkyy * 要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。 2004-1-8 mkyy * 情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。 2004-1-8 m