20XX年供应链外包策略.pptVIP

零部件采购战略 费希尔的框架侧重于产成品需求方面 克拉里奇的重点放在供应方面 结合费希尔和克拉里奇的框架获得采购战略 综合框架 零部件预测的准确性 零部件的供应风险 零部件对财务的影响 零部件的更新换代速度 零部件预测的准确性 不一定和产成品预测的准确性一致 根据风险分担的概念，在零部件的层次上可以达到更高的预测准确性 采购战略的重点在于降低总成本、缩短提前期。增加柔性 基于成本的采购战略 零部件预测准确性较大、供应风险低、对财务的影响较大、更新换代的速度较低 缩短提前期的采购战略 零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快 柔性化和提前期战略 零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快、供应风险大 惠普的组合战略 市场上对闪存的需求呈指数化增长导致需求的高不确定性 价格和供应的不确定性 巨大的财务和供应风险 决定购买大量的库存 过时成本造成的巨大财务风险. 没有足够的供应满足需求 面临财务和供应风险 在闪存缺货时期，从实时市场采购往往需要支付高额的费用 惠普的对策： 结合固定合同、期权合同和实施采购的方法 采购战略的定性方法 图9-5: 评估零部件采购战略的一个定性方法 9.5 电子采购 90年代中期: B2B 被看作会深入影响供应链绩效的一个采购趋势 1998-2000年间: 在许多行业建立了数以百计的电子市场 承诺: 帮助采购者和供应者增加市场接触 降低采购成本 无纸化交易 每单采购成本的降低大约从以前的150美元/单降到5美元/单 90年代的市场环境 许多制造商都拼命想把采购功能外包出去 采购过程相当复杂，需要相当的经验而且成本极高 B2B交易占了经济的很大一部分 (远超过B2C交易） B2B市场相当分散 大量的供应商 在相同的市场竞争 提供相似的产品. 机遇和挑战 降低采购成本 (供应商) 明显缺少熟悉采购过程的专家 (采购者) 市场机会 独立电子市场的开始出现 有的能够提供纵向的产品系列，有的侧重于横向的业务或功能 能给企业提供: 采购专家 能在大批供应商之间激发竞争的能力 为客户提供的价值 作为采购者供应商联系的媒介 寻找节约的机会 增加参与投标项目的供应商数量 寻找、认证并为供应商提供支持 指导投标活动 结果 节约15%到40%的采购成本 采购者把重点放在现货市场采购或者杠杆项目商品上 与供应商的关系并不重要 给供应商的价值定位并不明确 电子市场对供应商带来的好处 相对较小的供应商扩展业务范围 允许供应商进入现货市场. 优势范围: 分散市场 降低营销和销售成本 提高产品价格的竞争力 帮助供应商更好利用他们现有生产能力和库存 9-* 第9章 采购及外包策略 9.1 引言 长时间以来，部件外包的行为逐渐增多 部分行业在相当长的时间前已经开始进行外包 时尚产业 （耐克）（所有的生产活动都外包出去） 电子产业 思科 (全球大多数供应商) 苹果 (超过70%的部件外包) 外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计… 中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑 很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进行合作 关于外包的问题 为什么这么多高科技公司将生产甚至是创新外包给亚洲的公司呢？ 这里面存在什么风险？ 是不是外包的战略取决于产品特性？如果是，那是怎么取决于产品特性的？ 讨论点 采购/制造决策过程 外包的相关优势和风险 为最优化采购/制造决策提供一个决策 有效的采购策略 选择正确采购策略的框架 采购策略和外包策略的紧密联系 采购过程 独立（常指公开的）、内部和基于联盟的电子市场 新的发展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战 9.2 外包的收益和风险 规模经济 在采购和生产的过程中，将多种订单集合起来可以降低成本 风险分担 需求的不确定性转嫁给供应商 供应商通过风险分担来降低需求的不确定性 降低资本投入 资本投入转嫁给供应商 供应商在客户之间分摊这部分更高的投资 外包的收益 专注于核心竞争力 采购者能专注于它的核心能力的提高 使得采购者区别于其竞争对手 提高灵活性 能更好地应对消费者需求变化的能力 利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力 获得新技术和创新能力. 某些行业的成功关键： 技术更新非常频密的高科技行业 生命周期短的时尚产品 外包风险 失去竞争意识 将关键部件外包给供应商可能会给竞争对手可乘之机 外包意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力 将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实习的解决方案的开发 外包风险冲突的目标 需求问题 在经济情况较好的时候 需求高 冲突可以通过采购者和供应商达成长期协议按合同采购最小批量的做法来解决