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PAGE PAGE 1 如何打开局面,构筑新的海外市场_ 　　海尔并购三洋白色家电业务后，2012年年初把亚洲区域总部转移到日本，雇员达7000余名。 　　兼并可拥有资产，但若盘活资产，必须依靠企业的战略、文化融合等需要很大功夫和力气的软投入——海尔的全球战略思考，令日本企业人士亦觉耳目一新。 　　海尔是一家创业27年的中国白色家电企业，过去三年蝉联全球白色家电市场份额第一。2002年1月8日，海尔携手三洋进入日本市场。2011年10月，海尔与三洋签订并购协议（海尔内部被称为“海洋项目”），收购三洋电机在日本和东南亚的白色家电。业务包括1个研发中心，4个生产工厂，5个国家销售渠道，转让的专利超过1200项，商标超过50个，涉及员工超过3000人，交易在6个国家分别进行。 　　并购的核心要素是什么？ 　　2012年7月5日，海尔集团副总裁，海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国，在应邀参加同日开幕的中日企业家交流会之际，接受本刊独家专访。 　　如何打开局面，构建日本市场？ 　　《博鳌观察》：日本是一个白色家电业高度发达的国家，海尔是在什么样的情势下，产生要到日本发展的愿望？我们注意到张瑞敏总裁曾经说过“先难后易”，拓展日本市场不会是件容易事。 　　杜镜国：“先难后易”是海尔拓展海外市场的重要战略，但日本是一个特例。当时的日本本土市场，没有海外竞争对手，完全由日本企业独霸。所以，进入日本市场不是“先难后易”，而是把力量攒足了才来到日本。同时也有机遇，那就是2001年海尔和三洋建立了合作关系。在此基础上，海尔于2002年开始进入日本。 　　海尔和三洋之间的合作，是当年国际化合作里前所未有的、新的商业模式，即市场和产品交换的竞合商业模式。“竞合”在日语里是竞争的意思，海尔对该词的理解是：“竞”是竞争，“合”是合作，“竞合”意味着在竞争中合作。海尔与三洋的第一个商业模式的核心，不是产品，也不是技术，而是市场合作。把海尔的产品拿到日本，通过三洋销售；把三洋的产品拿到中国，通过海尔销售。以市场资源的互换和销售的共享，实现双方全面合作。 　　日本经济产业省对这种商业模式的评价是：日中企业间此前更多的是制造合作，海尔与三洋的市场资源共享模式是一个创新，不仅代表了两个企业，更是两个国家经济协作深化的象征。这种模式从2002年到2007年持续了6年，是海尔在日本拓展的第一种商业模式。 　　海尔在这种情况下进入日本，在没有任何立足之地的市场，创建了自己的发展空间。我们通过这个空间，把海尔的产品引入日本市场。 　　《博鳌观察》：除了与三洋合作这一外部条件外，海尔当时选择进入日本市场的主要考虑是什么？ 　　杜镜国：日本市场迟早都要进入，海尔全球化的战略目标之一包括进入日本市场，因为它是家电王国，它也是家电最高峰的象征。那时候张总（张瑞敏）有一句话，叫做“下棋找高手”。也就是说，通过进入日本市场，海尔自身得到了很大强化，因为海尔面对的市场和消费者要求都非常高、非常严苛。 　　不管你把全球白色家电市场分成几级，日本市场总是比其下面一级高许多。5年前，海尔和三洋推出的产品在日本已非常普及，但在中国还是空白。尽管当时的中国市场已经很发达了，但差距就是这么大。因为，两地的消费者需求的着眼点根本不一样。 　　《博鳌观察》：据说，日本消费者是全球最挑剔的？ 　　杜镜国：对，他们已经习惯了在最完美的家电世界里生活了。所以，你拿出来一个东西，欧美人和中国人都认为不是问题，都认为非常好，但在他们眼里可能就有不能接受的地方。所以，这个市场真的是非常锻炼人，也锻炼企业的素质。 　　《博鳌观察》：在海尔与三洋的竞合商业模式之后，2007年，双方又有了进一步的合作发展？ 　　杜镜国：对，这就是第二阶段的双赢商业模式。海尔集团发展迅速，在人才、产品、技术上的需求很大，而三洋在制造成本、市场扩展等方面也面临变革压力。同时，海尔有非常强大的制造能力和高品质质量管理体系，有强大的中国及海外的市场网络。 　　在这种情况下，双方成立了一家集开发、生产、质量管理全流程的合资开发公司。三洋将在日本没有竞争力的制造部门转移到海尔，海尔的全球制造基地则全面向三洋开放。双方共享产品的研发成果，新产品在全球市场推广。这是一个优势互补的双赢设计，一路走下来非常顺利。双方合作的第二年，三洋的冰箱业务结束了10年的亏损并逐步转向赢利；海尔则在高端产品上实现了市场突破。 　　《博鳌观察》：到了2011年，双方合作10年，海尔完全兼并了三洋的白色家电事业。 　　杜镜国：海尔从来不用“兼并”这个词来表达海尔和三洋的关系。因为两家公司是在相同的理念下携手合作。在三洋的产业链调整过程中，海尔和三洋的关系同时得到了发展：三洋把白色家电事业转让给了海尔，由海尔继续运营三洋的白色家电事业，并融合为海尔全球战略的一部分。 　　我