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PAGE PAGE 1 如何实现团队合作 　　【原著节选】 　　《互相帮助》 　　我将团队合作定义为不得不在一起工作的团队成员之间的多重互助关系。因此，建立一支团队并不仅仅是创建一种受助者和施助者的关系，还要同时在所有成员之间建立这种关系。敏感的团队领导者知道，任何一个团队都必须建立起成员之间以及成员与上级之间的互动关系，而建立这样的关系则需要一定的时间和资源。成员之间产生互动之前，领导者必须帮助他们处理四种基本的心理问题。只有解决了这些问题，才能确立成员的身份地位，并找到自己需要扮演的角色。跟其他帮助情景一样，领导从一开始就必须扮演过程顾问的角色，要创建一种让成员感到舒适的环境。 　　（1）我将会成为什么样的人？我在这个团队里起什么作用？ 　　（2）在这个团队里我有多大的控制权或影响力？ 　　（3）在这个团队里我的目的能达到吗？我的需求能得到满足吗？ 　　（4）这个团队的亲密程度如何？ 　　第一个问题反映了一种社会现实，即我们在各种生活环境里可以成为不同身份的人。当我们进入一个新的环境，有多种角色等着我们扮演，这就使我们不得不立刻做出一些选择，而选择的过程会让我们产生紧张和担忧的情绪。在这方面，成功团队里的外科医生就扮演了强调成员互相依赖性的角色，并且通过联合训练向成员们传达每个人在这个团队里的不可取代性。他们根据需要的专门技术和团队协作能力挑选团队成员，挑选对团队有益的而不是自私自利的人。失败团队里的外科医生强调的是自己的不可或缺性，而其他团队成员则都成了可以被替换的雇员。团队成员是根据专业随意挑选的，根本没有考虑他们作为团队成员的团队合作能力。总之，即使你的地位低于其他成员，只要你被当作不可或缺的个体贡献者而不是可替代资源，你也会觉得自己的地位被提升了。 　　第二个问题强调的是人总是希望自己具备一定程度的影响力，但并不需要与其他团队成员的影响力相同。因此，在建立团队的过程中，不妨给团队成员一些时间，看看他们需要多大影响力，看他们能否根据别人的需求调整自己的角色。成员们了解到他们的专业不同，有些人对团队的作用更重要，但是每个人对最终结果都有一定的影响。在成功的外科团队的联合训练里，这一点的重要性已经显而易见了。在失败团队里，招募进来的团队成员肯定很清楚地知道只有外科医生一个人是不可或缺的，其他成员只需在必要时做出回应就可以了。其他团队成员一定觉得自己并非那么重要，因此也不会竭尽全力地要把工作做到最好。而且因为他们没有参加联合训练，他们可能永远也不知道外科医生需要什么样的帮助。 　　第三个问题是我们加入一个团队的初衷。我们的需求和目的是什么？这是一个什么样的团队？我们的需求能得到满足吗？我们的目的能达到吗？成功的团队在邀请成员加入之前显然是探讨过这些问题的。如果候选人对成为该团队成员并没有真正的兴趣——因为他们的需求和目的跟这种外科手术过程不一致，就不会邀请他们加入。与之相反的是，其他的外科医生团队任意挑选团队成员，他们会选择那些最初无意加入但由于地位低下而没有勇气拒绝的人。换句话说，如果要招募团队成员，就有必要进行询问，以确定被招募者的需求和目的。 　　第四个问题是团队成员能多大程度地参与团队的建设。只需做好自己的工作？还是坦诚相对？需要与其他成员共享个人目标和信息、与他们有很多非正式交往吗？诸如此类。我们都有自己的角色限制，当加入一个团队的时候，我们会检测这些限制，看看该团队是否要求过高或要求过低。为此，我们需要训练时间和团队建设时间，以检测哪些方面存在不匹配问题，以便在团队运作之前更加完善。 　　在团队形成的初期，即成员们互相熟悉的阶段，上述问题可以以问答形式寻找答案。成员们以一些自我暴露互相试探，验证别人对自己价值的认同程度，以维持自己的面子。互相接受成为成员们评估各自价值的社会货币。我们的角色由我们在团队中给予和索取的价值决定。由于成员们的需求和专业各不相同，他们在团队中的影响力和地位也会存在差异。但建立团队是为了成员之间的相互接受，这对信任的建立起着至关重要的作用，而信任又是维持团队表现所必需的。相互接受并不一定是相互喜欢，有效的团队并不一定是由相互喜欢的人组成的，但是成员必须对彼此非常了解，并相信队友能在完成团队任务的过程中起到应有的作用。 　　组建该团队的领导必须知道，成员必须首先接受这四个问题，否则在工作中就不会全神贯注，而是忧心忡忡，无法全身心投入要完成的任务中。如果这个任务很重要、很复杂，那么就有必要给予团队成员足够的时间来适应，以便他们在工作中全力以赴。在有效的团队中，成员不能因自己该扮演什么角色、自己有多大影响力、自己的需求能否得到满足以及团队正式与否等问题而分神。 　　领导必须提供时间让团队成员解决这些问题，所以团队经常以宴会或体育活动等非正式活动开始运转，这样可以使团队成员在一开始就逐渐