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《如何做好培训需求分析》 部门：人力资源部  目录|Contents 目录|Contents 培训需求分析的概念 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。 培训需求 分析 培训计划 制定 培训过程 实施 培训效果 评估 反馈 ① 培训流程图 目录|Contents B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。 在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。 案例 1： 误 区： 认为开展培训需求分析的途径是自下而上的 2. 将培训需求、管理需求混为一谈 3. 将培训需求分析等同于选择课程 误区一：看似轰轰烈烈，不留死角，其实往往流于形式。因为部门、员工都是站在“以自我为中心”的角度。 误区二：培训只是管理手段中的一种，能解决一些问题，但是不是万能。 误区三：对症下药。久病成良医的个类还是很少见的。 目录|Contents 案例2： 赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重重地把他击倒在地，扬长而去。    培训需求分析经典模型 一、Goldstein模型 　　二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。 组织分析：确定培训对象 任务分析：确定培训内容 人员分析：确定需要培训的个体或组织   二、培训需求差距分析模型 　　美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。 三、胜任特征模型 胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。 常用的需求调查工具 · 岗位观察法 · · · · 问卷调查 绩效考评结果 岗位要求分析 面谈 · 职业发展路径 目录|Contents 明确需求分析中的人员职责 髙层管理者的职责：从企业发展的战略角度来看待培训需求评估过程，判断培训是否与企业的经营战略相关。    中层管理者的职责：从本部门绩效指标的实现角度来看待培训需求评估过程，明确哪种类型的员工需要培训，什么样的培训能提高工作质量以及提升顾客满意度。    培训部的职责：在考虑培训与公司经营战略协调一致的前提下，通过培训需求评估获得管理、开发、支持培训项目的相关信息，诸如：给予培训需求评估的操作建议和辅助实施;评价并确定部门需求分析结果中属于培训可解决的范围以及相关信息。    员工的职责：依据个人业绩与岗位要求的差距和自我发展愿望提出培训需求建议。 关键 1.从战略的角度来看待培训 2.抛弃教条，结合实际创新 3.重视启动工作 4.取得公司各级管理人员的参与和支持 5.需找绩效目标与差距 6.以过程保证结果 7.数据的收集与分析 8.需求评估方法选用 THANK YOU