教案第四章(学生版).pptVIP

实现范围经济的方法： 方法包括：作业共享、移植竞争能力 作业共享：主要是指通过有形资源（如工厂、设备、以及其他类型的实体资产，也包括销售队伍等）在各个业务之间的共享，以创造范围经济。在相关约束型的企业中，作业的共享非常普遍。 移植竞争能力：主要是指通过无形资源（如：专有技术、营销技巧、商誉等）在各个业务之间的移植以创造范围经济性。 获得市场力量： 市场力量：是指企业对市场的控制能力或影响能力，当企业能够以高于现有的竞争性价格水平销售产品或者企业能够降低成本使其比现有的竞争性价格水平更低，企业就可以获得市场力量。 获得市场力量的方法： 一是多点竞争 二是纵向一体化 多点竞争 所谓多点竞争是指企业之间不仅在一个业务领域，而且在多个业务领域彼此竞争。 越来越多的企业开始寻求各个业务之间的相互关联，企业之间越来越增加了“多点竞争”。 纵向一体化 纵向一体化也称垂直一体化 纵向一体化也可以获得市场力量，企业通过纵向一体化达到控制市场的作用，并且有效降低生产成本。 六、多元化经营的条件 企业要具备必要的资源 有较完善的资本市场和管理者市场 企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。 多元化战略的实施至关重要。 多元化战略的风险 多元化战略存在很多优势，在实践中也不乏成功的例子，但这并不代表所有的多元化经营都能成功，多元化经营也存在着很多的风险 第一，市场开发的风险 进入新的市场领域，势必要通过营销、广告等手段，外部交易成本增加，分散了企业的资金、精力，削弱了企业原有优势产业的竞争能力，企业主业产品的市场占有率有下降的风险，其产品市场竞争力及行业地位受到威胁。 多元化不利于企业集中力量发展企业的主导产业 第二，财务风险 我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。 我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。 事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。 第三，决策失误的风险 不相关多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。 一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。 第四，管理质量下降的风险 购并行为，特别是非相关多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。 在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。 第五，行业进入风险 行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。 行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。 所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 第六，行业退出风险 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。 然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 概而言之，企业不可过分追求多元化经营。在实施多元化经营战略时，应特别注意把握以下两点： 一是必须有所不为才能有所为； 二是不追求利润的企业不是企业，但什么利润都想要的企业也不是好企业。在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境 多元化与专业化的选择 是看好一群小鸡还是将养好一只母鸡？――如果将“看好一群小鸡”比喻为企业的多元化经营；将“养好一只母鸡”比喻企业的专业化经营，那么在现阶段我国的企业是选择多元化经营还是专业化经营呢？ 对于选择多元化战略的企业来说，稳定且具有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。 第四节 稳定与收缩战略 一、稳定型战略 P207 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地