第四部分企业的外部环境分析.pptVIP

产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其他利 益相关者 波特模型（改进型） 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 五种力模型的理论假设 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的； 是由行业的市场结构决定的。 五种力量会导致何种结果？ 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 稳定低收益 风险低收益 稳定高收益 风险高收益 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低 高 壁垒与获利能力的关系 ４ ３ １ ２ 1.现有企业间的竞争 竞争的 决定因素 产业增长（吸引力） 固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒 2.新入侵者的威胁 入侵壁垒 （在位优势） 规模经济 独特的产品差别 对资本量的要求 转换成本 分销渠道 规模经济外的成本优势 政府政策支持 产业内企业的共同抵制 3.供方的侃价能力 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 4.买方的侃价能力 决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方的集中程度相对企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后向整合的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 5.替代品的影响 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 运用五力模型分析企业市场 行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量 问题 当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？ 技能描述 形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策 如何明确企业市场的替代品？ 替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代 间接替代（人工合成纤维替代天然布料） 如何控制企业的供应商和购买者？ 00如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者 如何赢得购买者？ 让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者 如何分析同行业的竞争对手？ 研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战 五力模型的特点 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 对五力模型分析的评价 优点 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素; 自我激励的; 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学; 不足： 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 对五力模型分析的评价 2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 2.4.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞