阿米巴经营真正成功：从交付到交易的跨越性实现.docVIP

阿米巴经营真正成功：从交付到交易的跨越性实现 稻盛和夫先生是目前世界上亲手缔造两家世界500强，同时又拯救一家世界500强的名符合其实的“第一人”。京瓷集团，这个打败过美国GE的，开辟了一个新石器时代的世界500强，也曾经是盈利能力世界30强之一（2001年世界赢利前30强第19位）；第二电信集团，从无到有，从小到大，从弱到强，及至2015年世界500强排名185位，也只是发展了31年；更为传奇的是，2010年2月1日稻盛和夫先生以78岁高龄零薪水出任日本的翅膀-日航董事长，日航这个曾经亏损2.3万亿日元的航空巨无霸，自80年代就一直被拯救着，但总是力不从心，稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇迹般地开始盈利，拯救5年来，日航盈利能力、准点率一直稳居世界一流航空公司之列。这个技术员出身的青年，学的无机化学，却做出了震惊世界的发明；这个50年代的理工男，竟然总结出了管理会计；这个街道小企业的创办人，居然是世界上第一个把企业经营与哲学贯通在一起的实业家；这个实业家，竟然是集慈善、教育、科学四大家为大成的哲学家。虽然他的哲学不是那种思辨哲学，但他的经营哲学和实学却被中小企业家们视若圭皋，他本人也被称为仍在世的“经营之圣”。是什么力量让稻盛和夫成长为充满智慧的大咖？是什么力量让稻盛和夫取得了如此大的成就？答案简单得很，就是稻盛和夫的经哲学和实学。年轻时代起，稻盛和夫就在思考和总结，从而在实践中有了哲学的萌芽，包括“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会发展和进步做贡献”这个引领性的经营理念的诞生，无不倾注了他巨大的心血。可以说，稻盛和夫成功的战车有两个轮子，一个是其经营哲学，一个是其经营实学。实学就包括阿米巴经营，阿米巴经营就是在经营哲学牵引下的最佳企业经营实践。可以说，阿米巴经营的威力和魅力，奠定了稻盛和夫京瓷、第二电信和日航这三大事业里程碑。诞生于京瓷的阿米巴经营，成熟于京瓷，极大地促进了京瓷的活力和创造力；应用于第二电信的阿米巴经营，在降低国民通讯费的大义名分指引下，使得第二电信克服重重困难一路高歌走到今天；日航这个沉疴已久的官僚型国企，如何拯救？从80年代开始各路精英的战略战术之刀已经纵横捭阖多少回了！无他，稻盛和夫只是再次应用了他大道至简的经营哲学和阿米巴经营，日航居然起死回生，一飞冲天。正因为阿米巴经营具有如此神奇的魅力、威力和功效，使得中小企业家们对阿米巴产生了无限的“遐想”：引用阿米巴手法，导入阿米巴经营！诚然，这是一件好事，万千企业经营管理的理论手段，中国企业家们大都尝试过了，阿米巴为何不能一试呢？笔者对于国内阿米巴经营导入的实践还算是了解。有的企业，导入的真的很好，很见成效，有的企业导入的真的是困难重重。同样作为导入阿米巴的企业实践，为什么功效差距那么大呢？究其原因，就是没有搞明白“从交付到交易”的秘密，就是没实现“从交付到交易”的跨越。简单地讲，企业经营大都是按照波特价值链来运营的。这是是单一的市场端，传导到制造端的价值链条。都以这种单一的价值流动为价值创造的思维，没有大的问题，但制造系统却是被动地、简单地应对，尤其以标准成本法为主的制造业成本核算思路，更降低了制造系统的市场感知力和价值创造能力。因此，从波特价值链的运营，有必要转移到稻盛和夫创造的阿米巴价值链运营上来。以阿米巴价值链代替波特价值链，就能够真正实现“从交付到交易”的跨越了。因为，制造系统不再是简单的制造，而是融入了市场元素和商业元素。交付，本身就是制造系统的职责，按照QCD的原则交付，责无旁贷，现在转化为“交易”，实际就是按照产业链条，实现了内部交易，制造后端与销售一起实现了对客户的交易，从而使制造系统的角色从“交付”转变为了“交易”。这一简单的一字之差，实则差距十万八千里，性质不同，模式不同，内容不同，效力不同。这也是阿米巴经营本质上的跨越，可是要想跨越这一步，说起来简单，做起来其实还真有难度。这个难度，是要跨越思维的难度，是超越实践的难度。第一，阿米巴经营是利润思维，不是成本思维。传统经营角度，一般都是给产品反复测算成本，然后给一个标准成本作为参照。各个价值链条的环节，都以这个标准成本去思考如何削减成本，如何加成定价，如何如何。实际上，市场时的变化是千差万别和瞬息万变的，标准成本思维的僵化特点自不待言，而从从成本出发的思维却导致了价值链条的被动应对，这是个大问题。既然是被动应对，那么积极性、创造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴经营，首先是要实现各个小微公司的盈利，各个阿米巴就是小微公司，那么各个阿米巴都要考虑利润问题。反之，波特价值链模式，就会导致现代企业家大都苦恼的事情：为什么只有老板才真正关心企业的盈利？第二，阿米巴经营是客户思维，不是行政组织思维。阿米巴经营是通过传导市场温度，参与市场化运营实现的经营，因而制造端也与销售