哈药集团有限公司管理模式与组织结构报告资料.pptVIP

目录 哈药集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，建立新的集团管理模式 哈药集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 管理模式设计总体思路 目录 哈药集团战略规划体系构成 哈药集团发展战略总体规划 哈药集团七大基地为集团中期“做大做强主业”及远期“国际协作”战略的实现奠定了坚实的基础 哈药集团战略目标体系构成 为实现中远期战略目标，哈药集团制定有较完备的战略实现措施规划 要实现战略发展目标，哈药集团需要系统规划资源与能力 哈药集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力 哈药集团分子公司可以围绕以下四个方面发展核心能力 根据以上分析，新华信认为，哈药集团总部需要完成三大核心任务 根据集团总部的核心任务，新华信认为哈药集团总部的定位为五大中心 根据权属公司重点发展能力，新华信认为哈药集团权属公司的定位为三个中心 目录 要实现哈药集团总部的定位职能，需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分 责权划分的原则 集团总部及权属公司职权定义 战略规划责权划分 年度经营计划制定责权划分 经营计划实施结果考核责权划分 投资管理责权划分 集团融资规划责权划分 权属公司融资项目管理责权划分 预算管理责权划分 审计管理责权划分 人力资源规划责权划分 总部外派高管人员（董事长、董事、监事）管理责权划分 总部对权属公司经营班子成员（总经理、副总经理、财务负责人）管理责权划分 集团文化建设工作责权划分 集团经营协调责权划分 信息化建设责权划分 品牌管理责权划分 品牌推广责权划分 技术管理责权划分 目录 根据项目前期管理诊断，哈药集团需要对组织管理体系优化，才能实现以下目的 针对集团总部特点和所存在的主要问题，在组织管理体系优化设计中，我们考虑了以下重要的原则 哈药集团总部原有结构设置，共12个部门 哈药集团总部组织结构调整建议方案 部门职责－战略发展部 部门职责－资产管理部 部门职责－资产管理部（续） 部门职责－审计监察部 部门职责－审计监察部（续） 部门职责－人力资源部 部门职责－行政管理部 部门职责－行政管理部（续） 部门职责－经营协调部 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 职责 确保经营班子成员有助于实现集团战略目标 职责 选派合格称职的经营班子成员 总部通过权属公司董事会提出总经理候选人，并对其他经营班子的任职资格进行审查 权属公司根据总部审查和推荐意见具体负责经营班子成员的选拔和任免 提名 任免 职权 提案权 审核权 职权 提案权 审批权 职责 确保对权属公司总经理的考核和奖惩制度有助于实现集团战略目标 职责 对总经理的绩效进行客观评价 有效激励总经理 权属公司战略实施结果的考核结果是对其总经理进行考核和奖惩的主要依据 权属公司具体负责建立和实施对总经理的考核和奖惩制度 考核 奖惩 职权 审核权 知情权 职权 提案权 审批权 考核权 奖惩权 职责 制定集团总部企业文化建设规划及实施方案，指导并检查权属公司企业文化建设相关工作 职责 在集团企业文化建设的总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动 集团总部制定统一的企业文化建设规划 权属公司负责企业文化建设方案的实施 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 企业文化建设 职权 审核权 职权 提案权 执行权 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 职责 对权属公司生产计划执行进行平衡协调 对权属公司关联交易进行协调，对纠纷进行仲裁 对权属公司的安全、环保、质量、计量工作进行指导和监督 职责 制定公司生产计划，并上报总部 如实提供关联交易有关内容和信息 制定公司安全、环保、质量、计量规范，并实施 审核权 监控权 奖惩权 职权 提案权 审批权 执行权 申诉权 经营协调 集团总部全面掌握各权属公司的生产计划，并从集团整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调 权属公司根据自己的行业特点、国家有关法律法规，制定自己的安全、环保、质量、计量规范，集团总部只需在宏观上给予指导和监督 职权 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 职责 拟定集团整体（总部和各权属公司）信息化解决方案和行动规划 总部和权属公司的信息系统软硬件供应商、实施咨询商选择 集团信息化实施过程整体协调 职责 信息化战略是集团的一项核心职能战略，而且考虑到将来的系统集成问题，应由总部统一规划 职权 职权 提案权 审核权 审批权 执行权（集团实施） 建议权 提案权（权属公司业务范围） 执行权（权属公司业务范围） 权属公司信息化解决方案和行动规划 权属公司业务应用系统的实施 信息