7_供应链管理环境下的生产计划与控制课件.pptVIP

车间主管 车间代理 项目代理 Internet/EDI 企业代理 企业主管 作业主管 MPS主生产计划 MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划 MES制造作业计划 DCRP细能力计划 作业计划层 战术计划层 供应链联盟 供应链信息集成平台 订单需求 能力状态 合作意向 协商结果 战略计划层 。 1．开放性 。 2．动态性 3．集成性 。 4．群体性 5．分布性 。 （一）生产计划特点 提出基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法 把成本纳入生产作业计划决策过程，真正体现以成本为核心的生产经营思想 体现基于价值增值与用户满意的供应链管理模式 （二）生产控制模型的特点 1.订货决策与订单分解控制 订货决策：价格/成本比较分析——交货期比较分析——能力比较分析。 订单分解：外包和自制 2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 供应链的订单驱动原理 。 Internet / EDI 合作伙伴选择 产品能力/成本分析 （订单分解） 外部资源 供应链集成平台 外包生产计划 是否转包 外包制造工程 外包工程进度 动态BOM 自制零件生产计划 MRP物料需求计划 MPS主生产计划 能力状态集 零件能力/成本分析 外协件生产进度 库存状态 外协件采购计划 车间作业计划 成本核算 自制件生产进度 自制工程D2(t) 筛选订单D(t) 需求订单Q(t) 外包工程D1(t) 。 面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下特点： 体现了供应链集成的观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作仅仅围绕订单来运作 业务流程和信息流程保持一致，有利于供应链信息跟踪和维护 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理 顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近顾客需求 体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动方式，而在纵向则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。 。 不恰当的促销策略扰乱了正常的供应与需求关系，导致不必要的混乱 正常需求曲线 促销需求曲线 时间 数量 三、合作性计划、预测与补货（CPFR） 。 CPFR起源于1995年由Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert等5家公司联合成立的零售供应链工作组。工作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系，期望改善预测准确度，降低成本和减少库存。在项目成功实施后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association）一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广工作。 CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）的提出 。 CPFR在实践中证明是很有效的方法： 80%的合作伙伴业务增加 销售额增加 库存降低10% 客户满意度增加 计划的准确性提高 CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性修补带来的高成本。 。 计划 预测 补货 形成前端协议 创建联合业务计划 进行销售预测 辨别销售预测例外事件 解决销售预测例外事件 建立订单预测 辨别订单预测例外事件 解决订单预测例外事件 生成订单 CPFR流程的活动 。 CPFR流程 ?制造商、配送商、分销商共同达成CPFR协议 ?制定共同商务计划 ?制定销售预测 ?识别销售预测的例外事件 ?预测的例外 是否在范围内 ?建立定单预测 ?识别订单预测的例外事件 ?预测的例外 是否在范围内 ?订货 订单执行与反馈 合作解决 合作解决 N Y N Y 。 CPFR的9步指导方针 Step 1 前端协定 就保密性和争端的解决达成一致； 创建衡量供应链绩效的指标； 建立激励措施。 Step 2 协同商务计划 项目团队就促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等创建计划。 Step 3-5 协同销售预测 合作伙伴共享需求预测信息，并标识预测异常，然后协同制定预测。 Step 6-8 协同订单预测 合作伙伴共享补货计划,识别并处理异常情况。 Step 9 生成订单/发货执行 共享结果数据，检验预测精度；评价绩效 。 案例:汉高应用CPFR的成效 汉高集团(Henkel)——西班牙大型清洁产品供应商 20世纪90年代后期，公司深受订货预测和供应链管理实施乏力所困，存货水平高得无法接受，产品输出缓慢，运输效率低下 主要原因是公司没有连贯的系统，无法整合连续补充的预测计划。无法预测目标市场需求的确切数量。 1999