人才的选育用留-公开课件.pptVIP

刘 凡 2006.4.22-23 人才的选育用留 你听到的 留住5% 你读到的 留住10% 你看到的 留住20% 你讨论的 留住40% 你力图实施的 留住70% 你教授的 留住90% 1.1 什么是领导者？ 领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做 得更好，并且能够描绘出远景，激发人们 努力的那种人。 控制 复杂化 统治者 帮助 简单化 加速器 两种不同的思维模式 描述你的远景和目标 谈论你最近的成功 分析过程 关注问题 关注解决方案 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程中有贡献的人致谢 领导 Vs. 管理者 运用个人权力 鼓舞和激励 有远景目标 创造价值观 激发变革 分享权力 乐于授权 确定方向 使人们团结一致 重效果 领导 管理者 1.2 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫 解决问题 实现结果 渴望成功 人际能力 信任团队 控制压力 喜欢变化 自知之明 达成交易 相信自我 让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 撉缣炫笥褦和撚晏炫笥褦 做好计划，并切实执行 让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动 让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求 让力量型缓和起来 学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉 1.4 管理者的三大角色 信息沟通角色 上级与下级 横向 人际关系角色 对内 对外 决策者角色 1.5 如何做好决策？ 问题 事实 症结 解决方案 双向核实 最佳选择 1.6 管理者的核心能力 变革领导 目标/方向 设定 培训授权 有效沟通 赏罚分明 2.1 选才中的分工 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和咨询 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 人力资源部门 一线经理 2.2 雇佣中的误区 象我 相信介绍信(人) 触及对方尊严 首因/近因效应 晕轮效应/负面效应 从众心理 轻易许诺 寻找摮藬 忽视情绪智能 招聘流程 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 行 为 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 挑选标准(个人特性) 标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？ 主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？ 组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？ 对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？ 挑选标准(人际行为) 影响：个人用何种方法去影响他人？ 敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？ 帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。 可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？ 2.4 销售人员招聘 更具知识化和个性化 可选择的范围更大 人际能力在下降 面试技巧在上升(反面试) 求职的心理是什么？ 心态 学习的主动性 对个人价值的考虑 客户的购买心理？ 人棗判断销售人员的正直程度 公司棗判断所属公司撌盗 产品棗判断对其需求的满足 价格棗最后购买的因素 P109，P223-240 从客户角度看 最喜欢的销售人员 换位思考，善于理解别人 创新，时常能给出好的建议 诚实可靠 经常主动关心和帮助别人 有韧性，不怕被拒绝 最讨厌的销售人员 话多 欺骗 不负责任 没主意 没耐性 销售雇佣中的误区 这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 厖 走不出的销售怪圈 高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作 无效的招聘标准 年龄 经验 教育 撍伎梢詳的招聘方式 潜在的巨大成本？ 企业的形象？ 销售人员的地位？ 人才资源库 公司现有职员 为竞争对手工作的人 撟鋽中的妇女 下岗职工 老年人群 身体上有残疾的人群 过去十分优秀的应聘者 2.5 甄选纬度举例(销售市场) 设身处地 自信 自我激励 交流 灵活性 决断力 甄选纬度举例(研发服务) 创造力 分析和理性思考 力求最好 商业道德 可靠性 关注细节 人力资源甄选维度 适应性 认可他人 团队协作 趋势的确定 责任感 解决问题 应该传递给候选人的信息 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述