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第六章 冲突管理 冲突可以成为组织中一个严重的问题。它能造成混乱的局面、使得员工几乎无法在一起共同工作。 但另一方面，冲突也还有一些不为人知的积极方面。如促进问题的充分暴露，提出全新的思路等。 作为管理者要善于处理不同类型的冲突，对于良性的冲突要能够很好的控制。 第一节 冲突概述 一、冲突的定义 我们把冲突定义为一种过程、当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 二、冲突的过程 冲突过程可分为四个阶段 1 潜在冲突阶段 冲突的第一阶段是可能产生冲突条件的酝酿时期。这时出现的情形并不一定导致冲突的发生，但却是冲突发生的必要条件。这些条件包括三类：沟通、结构和个人因素。 2．认知与个人介入阶段 随着阶段一的各种潜在条件的具备、不断恶化、引起挫折并被人知觉，冲突使产生出来。这里强调知觉的必要性，正如在定义中所指出的一样。也就是说，至少耍有一方知觉到冲突前提的存在。当然只是知觉也还不能表示个人已介人其中．还需有情绪的卷入，人们确实体验到焦虑、紧张甚至挫折感。 如：你和一伙好朋友聊天，言谈中辑能双方会有观点上的分歧，但这并不必然意味着你们就发生了冲突。 虽然你们感觉到这种分歧．但也许都不在乎，一笑置之。只有当一方固执己见．对对方的意见、对方不信从自己的方式感到不满，对自己的意见不能被赞同感到失望、挫折，甚至引起强烈的愤怒时．才可谓冲突。 3．行为阶役 当一个人采取行动以阻挠他人实现目标、获取利益时，使进入了冲突的第三个阶段——冲突采取了外显的对抗形式。外在冲突可以有各种形式，从最温和的、间接的言语对抗，到直接的攻击甚至失去控制的抗争或暴力。诸如工人的罢工．种族之间的战争，都是冲突的外显形式。 4 结果阶段(out comes) 当采取措施处理外显冲突时，就会产生一些结果即促进团体绩效，但也可能是恶性的。 良性结果的概念也许不容易被人们理解。既然有了外显的冲突，又如何会促进团体绩效呢？然而，确有研究表明： 冲突可以增进决策质量，激发创造力，鼓励成员的兴趣和好奇心；冲突也是挖掘问题和情绪宣泄的良好媒介；同时，冲突也提供了一个自我评价与改善的机会。 还有研究发现：当决策时，一定的分歧、冲突，有利于发掘各种不同的方案．扩大可能性，从而提高决策质量。此外，冲突可以打破团体沉思的僵局，防止不周全的决策比台，对现状提出挑战，增加革新的可能性，甚至直接提高生产力。 当然，冲突也会导致恶性结果。紧张气氛充斥，不满情绪膨胀，团体陷入失控的对立状态，濒于瓦解，绩效则更是无从谈起。作为管理者要学会把冲突控制在良性循环范围之内。 头脑风暴法 头脑风暴法(Brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。 Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。　　 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。 第二节 冲突的种类及其解决 员工与管理者之间的冲突 1.冲突的来源 （1）管理与反管理的矛盾 没有人愿意被人管理，逃避管理是员工的常见心态，即使你的管理方法、管理思想非常科学，仍然不能让所有的员工感到满意，反管理的情绪不可能完全终结。 （2）利益矛盾 管理者与被管理者之间有着天然的利益冲突，特别是物质利益。如要求涨工资，减少上班时间等。 （3）地位矛盾 管理者和员工在整个组织所处的地位不同，这必然导致两者看问题角度不同，解决的手段也不一样。管理者往往要从全局入手，而员工则只会从个人利益出发，这是一对天然的矛盾。 （4）观念矛盾 管理者的工作观念往往要比员工更加超前一点，而员工未必会理解这些观念，这样就会造成观念上的冲突。 2 解决冲突的方法 （1）有勇气认错 管理者也会犯错，如果真实自己的错，就应该以负责任的态度认错。作为管理者，在公开场合承认自己的错误是一种有效的形式，承认错误并不会影响到自