银行分行公司业务转型.pptVIP

分支行联动日常管理流程 分支行联动日常管理时间进度 本月5号 本月3号 本月1号 督导员下网点督导工作计划开展进度 ——— ——— 网点日常管理 公司部审核各家支行经营分析报告 ——— ——— 网点召开经营分析会 分行督导员下网点参与支行经营分析会 各家支行提交经营分析报告 本月15号 每周一次 时间 分行 支行 分行季度经营分析流程 网点月度经营分析流程 网点周例会流程图 整体方案 “结果 + 过程”的绩效考核方法 * 对象：针对不同岗位的关键工作行为，调整不同的考核重点 方案：客户经理绩效考核包括业绩结果、综合评价和团队绩效三部分 模式：积分制的考核模式，关键产品根据利润贡献值进行计价（公私联动、计价换算） 团队绩效 业绩 结果 综合评价 综合评价：规模指标、客户管理指标、新增客户指标等 团队绩效：团队综合效能、岗位联动、分行各部门的联动配合等 业绩结果：客户的利润贡献、产品的销售、存量客户与增量客户的占比 绩效考核 以业绩为导向工作目标更明确，新增与存量占比调整更注重 新客户开发； 将过程管理纳入绩效考核体系提升了日常管理的全面性及 可调控性； 团队绩效考核便于团队合力的形成，同时可以打造传、帮、 带的学习氛围，便于人才的成长。 目录 调研工作回顾 01 现状问题分析 02 转型整体方案 03 项目工作计划 04 时间 工作事项 负责人 5月7日 试点支行确立 分行领导 5月7日 试点支行负责人沟通会 督导组、专家组 5月8日 项目启动会 督导组、专家组 5月9日—13日 试点支行调研 专家组 5月12日—16日 一点一策方案设计 专家组 5月19日 启动试点支行辅导 专家组 8月底 完成试点支行辅导 专家组 9月—10月 第二批支行辅导 督导组、专家组 分行转型规范设计 督导组、专家组 11月—12月 全面推广 督导组、专家组 分行辅导 专家组 项目工作计划 卓越?共赢 深圳市卓越成长管理顾问有限公司 地址：深圳市南山区登良路恒裕中心B座705 电话：0755传真：0755网址： * * 支行定位调研分析 现状一：战略规划 评述： 发展模式不清晰； 工作重心不明确； 目标市场不明确。 问题剖析： 成立时间长，沉淀较久； 分行战略布局待明确； 对支行指导不到位； 分类指标量化困难。 现状二：分类管理 评述： 分行要求差异化不足 指标下达差异化不足； 资源配置差异化不足； 问题剖析： 支行经营优势不突出； 支行经营分析不到位； 指标分解下达不合理； 资源较少管理不统一。 现状三：类别界定 评述： 指标维度不清晰； 未来市场评估困难； 均衡诉求导致推行受阻。 问题剖析： 指标涉及范畴太广； 市场分析研究起步晚； 信息渠道不健全； 支行准备不足。 现状一：队伍层次 评述： 分支行联动不到位； 专业化支撑不到位。 问题剖析： 前中后台规划不到位； 对销售支撑准备不足； 职责要求不够严格； 行业化经营认知不够； 缺少成长晋升通道。 组织架构调研分析 现状二：管理架构 评述： 布局不清晰； 市场响应速度慢。 问题剖析： 一职多能支撑不到位； 支撑职责不明确； 重营销，轻管理； 管理能力有待提升； 缺少方法和工具。 现状三：综合能力 评述： 公关技巧不足； 整合营销能力弱。 问题剖析： 人岗匹配性不强； 缺乏针对性培训； 忽视短板提升； 缺少内部成长机制； 学习成长地图不清晰。 客户开发经营调研分析（1） 现状一：开发流程 评述： 客户开发个性化； 缺少必要的工具。 问题剖析： 缺乏规范化管理； 阶段定义及节点模糊； 销售流程不够清晰； 要求较高，很难胜任； 配套机制不够完善。 现状二：销售支撑流程缺失 评述： 销售人员对支撑需求有一定的盲目性； 销售支撑响应速度不够快。 问题剖析： 支行向分行的销售支撑诉求缺乏有效通道； 对支行销售支撑的响应分行组织协调难度大； 销售支撑的工作事项不够清晰，很难定责； 支行内部缺少销售支撑的专人岗位； 销售人员对支撑信心不足，主张内部消化。 现状四：客户粘度偏弱 评述： 产品交叉销售低率； 维护联络频度较低。 问题剖析： 产品知识掌握不牢固； 分行销售支撑不到位； 方案式营销能力较弱； 客户维护相对宽松； 客户管理过于粗放。 现状三：结构不合理 评述： 贡献度占比有待优化； 有效客户占比待提高。 问题剖析： 分类、分层不到位； 客户开发协同化不足； 价值管理缺少规划； 管理分工不够清晰； 差异化服务不到位。 客户开发经营调研分析（2） 日常管理调研分析 现状一：日常管理流程不够规范 评述： 日常管理对员工管理效率低； 日常管理不够统一、规范。 问题剖析： 日常管理没有目标导向； 日常管理的维度和范围不清晰； 日常管理缺乏必要的工具； 日常管理过于依赖管