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ISO20000实施项目经验交流 项目管理是一个比较宽泛的概念，由于这些年组织的发展，事实上许多时间在组织中会有各种各样的临时任务存在，而这些临时任务其实都可以利用项目管理的理念进行管理与控制，我相信项目管理的技巧与经验会越来越在各种组织中发挥越来越大的作用，也会越来越引发人们的重视，在此我并不打算针对项目管理这么大的层面进行探讨，而是针对ISO20000导入的项目进行一些说明 事实我们公司实施ISO20000项目，也只是在过程中，尚未完成，所以以下的讨论可能并不是全面的，只是在我认为经常会发生问题，而大家没有真正重要到的一些点进行探讨，下面将进行具体说明： 一、项目体制建设 体制是一切工作有序进行的一个重要基础，尤其是在涉及人员较多时，显得更为重要，遗憾的是大家往往只是在开始时，画上一个项目组织图，而且在其中会把大量的领导人员置入其中，事实上在作业过程中，项目的权力结构并没有根据组织进执行，导致大量并未在项目过程发挥的高层管理人员挂名在上，并未真考虑他们要担负起什么职责，或具体要他们做什么，管理性的项目是一种临时的任务，往往承担任务的人员另外负有生产任务，而在项目体制设计时，一定需要考虑清楚各自的职责与权力边界，一定要让体制是清晰而有力的运转起来，体制在ISO20000的实施过程中，就我们公司的情况，基本没有什么人员可以全职投入搞ISO20000，这时如果把整个项目的目标分解到各个兼职人员身上，显得十分重要，我们在搞ISO20000的主力人员就是各个业务领域的主管人员，他们对业务最熟悉，同时对管理具备一些理念，同时他们也是日后这个体系的主要受体，所以我把ISO20000的十几个流程分担到每一位业务主管身上，而自已专注于各个流程接口，同时负责整个项目进程的计划者也是控制者，也就是项目经理，而在项目经理之上是部长与老总，等于说组织分为有三层，决策领导、计划控制、执行实施，我认为其中最重要一点就是流程经理负责制，定义各个流程的负责人，他要负责这个流程的设计、推行、培训，这样一可以有效把项目目标分解，二可以把不用一开始让每一个人对整个体系有非常深入的了解，减少工作难度与要求，三是让每一个人有自已专精的流程，最后做知识的融合。 体制是在项目之初应该设计好的，需要正式的任命与公布，这种任命或公布有时会显得仪式化，但在项目过程中，有些仪式性质的活动的作用却比较你做许多具体的工作要有用的多，这也是我一直不太理解的，好象人类的天性中就是容易被仪式所引导，会在不知不觉中，让人们尊从，并受仪式氛围的影响，这种影响虽然不是一直有效的，但只要没有人去破坏，还是会在相当的时间内的活动中发挥作用，这里面也要把握一个度的问题，凡事滥用就无用了，一定要在关键点才使出来，而且这离不开高层领导强有力的支持，这是机制不会失效的重要因素。 二、理念知识培训 理念的培训一定要提前展开，而且要分层次的展开，对公司高层的知识培训，要在项目之初展开，让他们理解基本的理念很重要，不然后续的决策支持会脱节，尤其放多到具体的制度会改变公司既有的做法，没有一定的共识是很难相象后续的落实，要理解ISO20000的导入是一个管理工程，真正有权力让一个制度生效持久执行，不是项目组织这种临时性组织决定的，这是对公司高层的培训，要让顾问帮助洗脑。而对项目的主力军，即各个流程的负责人（流程经理），对他们的培训也要随后进行，因为只有他们了解了具体的各个流程标准要求及方法理论后，才能结合实现业务实际开始设计流程，这项培训工作一定要做扎实，而且要在程序文件开始设计前就做完，一旦流程经理不熟悉在标准中这个流程到底是做什么的，一知半解的去开始体系设计，一般会出问题，你会发现设计的流程，要么过理论化与实际业务脱节，要么没有把标准中的流程精神没有体现出来，这个过程难度是很大的，也是对体系质量影响最大的地方。 培训的对象还有具体的一线员工与我们的客户方，一线员工对ITIL的基本知识需要有一定了解，更重要的是要让他们清楚怎么展开他们的服务活动，具体尤其是三四级文件的要求让他们清楚，另一个方面是客户方，在ISO20000的体系中，许多流程基本是需要与客户直接接口的，体系不是IT服务商一方说了算，你需要引导客户接受一种新的作业模式，往往在IT服务中，如果客户是处于一种强势地位，对你的管理流程冲击是非常大的，尤其是客户没有固定的套路，经常提出新的制度或作业要求，这样你的内部管理需要不断调适，这样时间长了，IT服务商根本是疲于奔命，内部的体制无法固定，稳定的组织与流程才是一切好转的基本条件，所以对IT服务商最省的做法是，跟客户对服务体系达成一致，让他们知道我们需要是在培育一种土壤，只有在好的土壤上，才能持续的提供优质的服务，而且会为后续的一切服务提升源源不断的