现代人力资源管理----岗位工资设计技术第2讲概要.docVIP

现代人力资源管理----岗位工资设计技术 主讲：罗双平 中国人事科学院 研究员 考核评价技术研究室主任 大家好。刚才我们介绍了岗位工作设计的六个步骤，但并未结束。将进行第七个步骤 7.划分岗位等级 层级 岗位评价点数 系数 层级 岗位评价点数 系数 层级 岗位评价点数 系数 A1 2701-2800 C1 1901-2000 D4 1101-1200 A2 2601-2700 C2 1801-1900 D5 1001-1100 A3 2501-2600 C3 1701-1800 E1 901-1000 B1 2401-2500 C4 1601-1700 E2 801-900 B2 2301-2400 C5 1501-1600 E3 701-800 B3 2201-2300 D1 1401-1500 E4 601-700 B4 2100-2200 D2 1301-1400 E5 501-600 B5 2001-2100 D3 1201-1300 首先在岗位评价时，要找出最低岗位分数，把最低分放在表格最后。把最高分放在表格最前面。在最低分数和最高分数之间划分等级。在许多企业单位中一般划分30多个等级。如本表中以100分为标准有17个等级。但以50分为标准则可分为34个等级。多少个等级可以根据具体单位划分。 8.计算层级系数 层级系数的计算公式如下: 层级系数=某岗位评价分数/岗位评价的最低分数 在本案例中，最低分数为500，某岗位的评价分数为1777分，即某岗位的层级系数为； 某岗位层级系数=1777/500=3.55 按照此方法可计算确定每个岗位的层级系数。 评价的总方案如下： 层级 管理系统 生产技术系统 营销系统 财务系统 层级系数 管理性 技术性 管理性 管理性 技术性 A1 总经理 A2 总经理 A3 总经理 A4 总勋 副总 总工 副总 总监 A5 总勋 副总 总工 副总 总监 A6 总勋 副总 总工 副总 总监 B1 经理 经理 经理 经理 4.0 B2 经理 经理 经理 经理 3.8 B3 经理 经理 经理 经理 3.6 B4 经理 经理 高工 经理 经理 3.4 B5 经理 经理 高工 经理 经理 3.2 B6 经理 经理 高工 经理 经理 3.0 C1 主任 主任 工程师 片区经理 主任 会计师 2.9 C2 主任 主任 工程师 片区经理 主任 会计师 2.8 C3 主任 主任 工程师 片区经理 主任 会计师 2.7 此方案适用于企业，也适用于事业单位。 岗位工资设计用量化的方法有第二种设计方法。如下； （三）用多维要素记点法 所谓多维要素记点法，就是用两个三个要素共同评价一个岗位在某一方面的价值，是一种立体交叉的方法。 此评价法的运作如下； 1. 进行工作分析，编制工作说明书。 2. 成立岗位评价小组 3. 选定评价要素，明确要素定义并确定其权重。 某单位岗位评价要素及其定义 大要素 子要素 要素定义 权重 1 组织影响力 影响力 岗位任职者组织管理影响的范围 15% 程度 岗位任职者组织管理影响的程度 2 监督管理 类型 岗位任职者监督管理的对象的类别 5% 人数 岗位任职者直接或间接监督管理的人数 3 责任范围 广度 岗位任职者所负责任的范围和领域 20% 独立性 岗位任职者负责处理事情的独立程度 知识面 岗位任职者担负的责任所需的知识面 4 沟通技巧 频率 岗位任职者履行职责沟通的频率大小 10% 技巧 岗位任职者履行职责沟通技巧的要求 内外 岗位任职者履行职责沟通的内外对象区别 5 任职资格 学历 岗位任职者所需的最低学历 20% 经历 岗位任职者必备的工作经历 技能 岗位任职者必备工作技能难度程度 4.划分子要素等级 要素：组织影响力（两个维度） 组织管理的影响力，影响程度子要素等级划分 影响力 影响程度 一般员工 业务骨干 基层主管 中层副职 中层正职 高层副职 高层正职 微小影响 稍有影响 有限的影响 一些影响 较大影响 很大影响 注释；微小影响：影响到本岗位范围内的工作。 稍有影响：影响到部门内其他岗位。 有限影响：影响到其他部门岗位工作。 一些影响；对整个组织有间接性影响。 较大影响：对组织绩效有一定影响。 很大影响：对组织绩效有决定性影响。 要素：沟通技巧（3个维度） 沟通的内外沟通，频率和技巧等级划分 内外 频率 部门内部沟通 组织内部沟通 组织外部沟通 组织内外沟通 每年有几次 每月有几次 每周有几次 每天都有沟通 沟通技巧三个等级： （1）不需要沟通技巧 （2）需要一定的沟通技巧 （3）需要较强的沟通技巧 5.确定各子要素的点数 要素；沟通技巧 内外沟通，沟通频率和沟通技巧子要素评价点数表 内外 频率 部门内部沟通 组织内部沟通 组织外部沟通 组织内外沟通 每年有几次 8 10