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第四章 绩效管理;各级工作要求比较 ;; 真题分布区域 综合题： 2008年5月，2009年5月 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 改错：2007年5月； 第二单元 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系 第一单元 绩效考评的方法 简答：2008年11月 第二单元 绩效考评标准的设计 简答：2008年11月 第三节 关键绩效指标体系设计(2009.11) 第四节 360度考评方法 简答：2007年5月;企业人力资源管理师国家职业标准工作要求;绩效管理概述;1、什么是绩效（Performance ）？;（1）模糊的绩效概念;;结果+行为;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作;（2）任务绩效与关系绩效 ;;“组织公民行为”（Organizational Citizenship Behavior，简称OCB）的概念由美国印第安那大学教授Dennis W.Organ于1988年提出：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认，但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。 各种理论和实证研究证明：（1）OCB可以影响整个组织的绩效；（2）员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一；（3）OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。 ;*;（3）、绩效的性质 ;（4）、影响绩效的主要因素;2 绩效管理的概念;绩效管理的概念;*;（2）、绩效管理的意义;3、绩效评估的概念;绩效评估;4、绩效管理体系的构成;;*;*;;*;绩效管理面临的问题;;;;绩效管理中的角色;不知为什么干/如何干/干什么;第五大问题，指标过多。 　　指标设得过多有时似乎是没办法的事，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。 ;第???大问题，绩效管理的考评标准难制定； 　　一个保洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，出现了问题。他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。 　　后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。 像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！;第七大问题：考评者的主观影响； 　在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。 　有个公司，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱，考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。;　第八大问题，考评结果运用不良； 　考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。 　　有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。 　　顾问问，你这个绩效管理怎么运用的呢？ 　　回答，不运用。 　　你不运用谁会在乎啊？ 　　这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎，对任务完成结果也不太在意，却喜欢通过各种各样的场合，在老板目前表现出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评