成本控制以及管理.pptxVIP

成 本 管 理;2;3;4;5;6;8;什么是成本？;什么是成本管理？;11;价值工程的基本公式;提升价值的五种途径 ;成本;房地产企业的主要成本管理内容有：;售后成本有： ①产品维修成本；产品质量问题 ②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变 ③销售承诺成本；向购房客户不当承诺 ④开发过程中遗留给物业管理的问题 ⑤……;;投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低 。 深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20% 。 施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高。;19;各阶段成本管理重点内容;轻松一刻;可是隔壁奇瑞的说3w可以买他们的新车了。 遂改买奇瑞 上去一坐，有点挤，不要紧。 加钱换A3，觉得车子矮 又去看瑞虎 下来一算10w多，不如买合资的。 看上polo。被告知是简配。 去订高尔夫。人说要加价;快订车时碰到熟人 他说你都花50w买车了 不如一步到位买路虎 有道理啊！于是去看极光 对外形满意，决定买 咨询单位司机 被告知越野性能不如普拉多，价格只差9w 好！买普拉多！去丰田  ;;;成本管理的方向;成本管理模式;万科的成本管理;责任成本管理;责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。;项目经理部：工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸 ;主要内容（1）——要素概括;主要内容（2）——反馈指标;;管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核) ;实施过程;作业过程管理;3.1 新项目发展成本控制;3.2 设计成本控制;3.2 设计成本控制;3.2 设计阶段的主要经济指标;3.3 招标成本控制;3.3.1 费率招标的弊端;3.3.2 工程量清单招标的优点;3.4 签约成本控制;3.4 .1 合同的主要经济条款;3.5 施工成本控制;3.6 结算成本控制;3.7 ???售承诺及物业管理成本控制;龙湖的成本管理;;项目制成本管理组织形式;龙湖项目部主要职能 产品研发定位 施工组织和管控 成本测算和控制 营销策划和销售 客户管理品质保证;职能岗位;龙湖目标成本管理三大工具 1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库;目标成本测算的条件;正向测算： 测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况） 测算方式 （估算、概算、预算） 团队工作 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平;62;目标成本管理的阶段;设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。 营销部制定产品定位及相对应的价格定位； 成本部编制《项目**阶段目标成本》。 目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。 目标成本应具有一定的动态性。;65;责任部门;项目启动阶段成本测算;拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口以及施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等 项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化 项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标。;设计阶段成本分解; 设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段阶段成本测算和分解 方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点 初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本;项目实施阶段成本管理;工程竣工阶段成本管理;动态成本管理;动态成本;序 号;房地产成本管理的几点思考; 省钱等于赚钱;一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，但砍下来的往往是楼盘的品质。 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。 ; 要求全过程、全员、全方位的成本管理；; 未能正确区分财务管理与成本管理；;感谢聆听，欢迎指导 ！