TOYOTA-KATA-丰田套路(全文).doc

TOYOTA KATA 丰田套路（全文） 真实的持续改善需要保证明确的改善方向，而不是随机地。而且我们的流程变更需要基于可控试验的所得。只有经过结合科学方法且方向明确的改善，我们才能将问题解决的方法变成真实且系统的改善。通过本次分享，我们将会学会如何按照进行持续改善的步骤来进行。我们崇尚行动的方式会因为随机途径定位问题，而带来风险。用来驱动改善的动力应该基于故障排除而不是消耗。快速的故障排除会造成挫折情绪，并且在无法达成实际改善的情况下为了解决有价值问题而消耗了资源。你认为那种方法来执行持续改善更加近似于我们当前运营或者我们整体的运营网络。你的选择是上图的左边还是右边的方式？您认为呢?总体方向基于长期愿景指导，与团队挑战更加接近，并且由公司高级管理层提供。愿景是一个长期的申明，由组织的管理层基于向顾客提供价值的目的来编制。因为我们不能看到未来，而愿景的概述是一个不局限于组织当前的产品或技术对价值的模糊描述。愿景可能有些遥远，而且达成的路劲也可能无法预测。挑战保证流程层面改善的努力有一个焦点并组合在一起。每个挑战都是实现组织愿景的步骤，并展示一个超越当前机遇或完成项目的突破。它们可能需要通过多次的PDCA循环并花费几个月以及一系列的未来状态来达成。挑战与构建成果有关，且非常重要的是我们的挑战需要有特定的时间范围，并且需要由管理层来设定。目标状态是对流程如何运作的一种描述。它就像是一份美食食谱一样，对于所有准备好的食材来说是不可或缺的，目标状态要和挑战目标保持一致。一个目标状态通常是这样的：是近期（通常一周左右）期望的状态，要比挑战目标更加具体详细；代表了迈向挑战目标的步骤愿景和挑战目标来自于领导层，而目标状态是由具体致力于改善工作流程的人制订的。目标状态提供给我们及时明确的方向，指导我们进行改善，其中的任何针对流程的改变都应该直接同跨越现状和目标状态间的障碍相关。这就意味着，如果我们发现的问题不是处于现状和目标状态之间的障碍，我们先把它放一边，而关注于我们的障碍。改善前，在您制订目标状态，它是同您的管理层团队制订的组织愿景和挑战目标相一致的。——事实上，在你做出任何改善之前——理解现状至关重要。持续改善的第一步就是把握现状，利用你直接观察到的和收集到的流程如何运作的数据。如果你不知道现在流程实际上是如何运作的，那么你又如何指导你的变化的确代表实际的改善或“为了改变而改变？”现在你已经确立了持续改善的内容和方向，接下来运用可控的试验方式和方法去接近你的目标。这个方式叫做PDCA模式，即：计划—实施—检查—调整（PLAN – DO – CHECK – ADJUST。为了达成目标状态需要做几次可控的试验，每次试验仅聚焦在达成目标状态的其中一个方面。通常达成目标状态的道路是不明确的。每一次的PDCA循环帮助我们进一步的了解流程和改善对流程的冲击，每一次的了解和学习都更有利于我们下一步的PDCA循环，并最终达成目标状态。让我们快速浏览PDCA方式的各个步骤：在我们开始实际的PDCA循环前，我们必须把握现状（图示左侧）以便搞清楚我们从哪里开始，同时定义目标状态（图示右侧）以便我们知道我们想要去哪里。这将有利于确保我们的改善活动的方向性，而不是随机的为了改善而改善。计划———这个阶段要花费大多数时间，并且你要定义出目标状态的其中一个方面，识别出问题的根源，制订出一个对策，并识别检查流程。实施——这个阶段你要实施你的对策并根据你的检查流程来评估结果。检查——这个阶段你要对比对策实施前后你所观测到和所收集数据的差异。这是你期望的吗？它使得你离目标状态更近了吗？调整——这个阶段你将根据你了解学习到，将它们反映到你的下一个PDCA循环过程。团队内的每一个人都分配到了由高级管理层确认的一项挑战目标。我们的第一步是针对我们正准备改善的工序，进行现状识别。现状把握的要点是对工序现状充分的理解，进而制定出下一个目标状态并开始努力达成。现状把握没有必要使用VSM等工具，因为一旦你开始通过周而复始的PDCA循环开始改善流程的时候，同VSM相关的很多方面和数据都不再有效。当你开始实施PDCA循环的时候，你将更加深刻地理解这个工序。为了把握现状，你需要对工序进行分析。工序分析是指用于进行现状把握的方法。这不是一次浪费之旅——你不是寻找你认为错的事情的过程或浪费物的来源。相反, 你想描述与事实(你直接观察)和数据(你)的测量目前操作过程。你想定义的当前状态过程（当前的操作模式）与实现你的短期目标状态（接下来的操作模式,） 的差距，这样您就可以开始PDCA向它。这里有一些工序分析要关注的内容。不是所有的分析都适用于每一个工序（例如，有一些工序不依赖于设备，有一些则需要）另外，不要担心一开始就把每件事都完全记录正确。现状把握中，尽可能多的了解你所能了解的，这个过程