青木昌彦 关于新新日本企业的经济模式.pdfVIP

关于日本公司的经济模式 青木昌彦 本文试图用一种统一的模式来解释日本公司的运作及其成就，所研究的问题是：“日 本的”内部运作与协作模式，以及与所谓的日本终身雇佣制之间有逻辑联系吗？银行定向 资金同日本公司的内部结构有重大关系吗？如果是这样，银行对公司的管理和行为的性质 的影响和含义是什么？通过回答这些问题所得出的模式同英美理论文献中的公司标准契约 模式就有某些差异。这是因为日本模式有独特的文化背景吗？或者由于日本在全球市场上 的挑战，这种差异会使公司的理论充实或发生变化吗？在本文末尾，我还将简短地谈到这 些问题。 一、横向协作 日本工业成绩显著的原因在于日本公司灵活地经营活动，它们能对市场条件变化、工 业环境中其他要素的变化以及技术和工艺上的突变作出快速反应。我先举汽车工业、钢铁 工业和一般制造业中的三个经营的实例。 1.生产安排——汽车工业的实例。在稳定的由少数厂商合理地提供标准化产品的寡头 市场中，“短期”市场需求是可以预见的。在这种情况下，依靠管理人员对今后市场需求 的知识，短期生产计划在一定时期内可以固定不变。整个生产过程可以分成一些连续的特 殊活动，每一个活动都要标准化，每一个工作单位都要求按事先计划的规定完成各自的工 作。在这种市场条件下，内部协调(H等级制模式)能够利用等级制协调和专业化经济的信息 效率。 然而，当各种不同的消费口味变成了对各种不同产品的需求时，当需求作为一种短暂 的时尚经常变化时，以及当交货期不能延迟成为竞争的绝对优势时，这种H 模式的协作效 率就有问题了。日本的汽车生产者是如何回答这些挑战并最终获得竞争优势的呢？在汽车 生产的实例中，制造业的协作大致发生如下： 集中生产计划根据他们对市场需求的预测为每一个工厂制定季度和月份的生产计划， 并提出相应的获得外协者的计划。但是，这些事先的计划只是提供一个一般的指导。10 天 的综合生产交货计划由商品流通部根据地区和海外经销商的要求制定。根据这个计划，每 一个工厂管理部门确定每日的生产安排。然后，在两天前，还可以根据对经销商通过热线 网络系统( “日调整”)转达的实际用户要求，对日计划进行调整。在最后的装配线上，红 色、米色和白色的车身、左舵(供出口)和右舵(供内销)的不同型号以及各种不同的变速器、 发动机和特殊选择的小货车、双门后开门车和四门轿车似乎是杂乱无章地滚动着。实际上， 生产不同汽车的顺序是对最小的存货和对每日用户要求具有最大灵活性的安排。 各部件供给的安排是根据通过被称为“看板”的系统得到的每日生产计划表作出调整 的。在这个系统中，相邻的车间(或者主要的生产者和供给者)都通过“看板”的连锁联系 传播系统直接相互联系。一天联系数次的下游车间发出的订单通过“看板”立即通知上游 车间(或供应者)，以便在一定时间内准备好不同型号的一定数量的部件。这些“看板”接 着又报告地区发货者，以对下游订单的执行情况进行检查。定期自动的“看板”连锁联系 传播系统，在没有等级制的生产计划和生产完成部介入的情况下，在节省车间内部的信息 通讯和协商所需要的时间和精力方面，作为一种对先前供给计划进行很好调整的有效方法 已闻名于世了。 我所描述的这个工厂生产着大约2 万种汽车，每个月一种车型的产量不超过50 辆的约 1 占总产量的 50%。最近，根据销售商提供的实际用户定货来生产的汽车数量约占总产量的 35%(一个工作日大约生产6000 部汽车)。在用户订货8 至12 天后，这些汽车将被送给用户 (确定生产计划2 至3 天，制造2 天，送货2 至3 天，休息2 至4 天)。在集中下达的月计 划制定出来后，实际的生产、零部件的供给和送交成品都是通过横向协作来完成的，而且 决定性的指挥来源于消费者的目标。 2.质量控制——钢铁工业的实例。传统的钢铁生产方法是由连续的彼此不相联系的工 作过程所组成，例如高炉炼铁、平炉炼钢、铸模、轧厚板、轧薄板、热处理和喷镀。如果 产品是标准化的并在大批量市场上出售，这种互不相干的连续过程就可以通过协作的 H 模 式有效地结合起来。然而，这个由日本钢铁制造业在过去二三十年中倡导的创新过程的最 重要的特征之一，是将传统的钢铁制造过程转变成一种连续的操作，由于这种技术的引进， 诸如连铸、连轧、连续韧炼，达到了节约能源、时间