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工作内容 时间 基本目标 准备 鉴定协议、安排具体计划、成立联合 工作小组 双方目标统一 第一阶段 1.转变观念，建立危机意识； 2.调整总部部门职能，建立岗位职责； 3.建立任职资格体系； 4.理顺部分管理关系。 2-3 个月 总部各部门职责明确，基础管理关系清晰，工作效率明显提高；管理、技术、服务主干业务的职务各级职能定义讨论稿提出，并可试行。 第二阶段 1.推行目标管理； 2.进行绩效管理，建立考核体系； 3.传授专业销售技巧辅导； 4.对管理手册中部分内容补充、完善。 2 个月 部分地区店经理以上干部都会实施目标管理，并且建立了上下沟通制度；包括中层干部在内的绩效考核体系可开始试行；营销人员对产品销售信心大增。 第三阶段 1.实行标杆学习； 2.建立培训体系； 3.完善授权、控制、信息管理等内容。 2 个月 部分地区全员试行标杆学习，设立各种标杆的员工，其潜能被激发出来；企业建立了较完善的人员培训开发体系。 第四阶段 1.建立竞争力基因库； 2.设计企业发展模式； 3.完善薪酬等激励机制； 4.提炼企业文化。 3 个月 总结提炼企业的成功因素，制订符合企业发展的战略模式，科学地设计出符合企业发展的薪酬激励制度。 维护 系统调试、跟踪维护、评估与改进系统。 3个月 完善系统 各阶段具体工作内容 31 第一阶段部分详细工作内容 阶段 时间 工作内容 注意点 第一次集中工作 签订项目协议，****方收到第一批款 成立工作小组，讨论工作整体安排 共同制订初步工作计划，讨论第一二阶段工作 工作整体安排包括人员、费用、工作阶段与工作期之间的衔接。 第1-3周 总裁亲自召开动员会，说明项目的意义（2小时） 周老师讲课《管理变革与创*》（一天），布置思考问题作业 总部各部门描述部门工作内容及考核指标 工作小组整理资料，并制订部门分工和工作职能 授课《工作分析与任职资格》（一定范围） 总部各员工做自己的工作说明书 确定职种、职能等级 确定总部各部门职能 布置管理顾问项目工作任务 动员会和周老师讲课可有包括基层的较多人参加 在*的部门职能确定后，总部各部门必须深入讨论和理解各部门的工作职能； 职能定义须由熟悉企业运作并有一定资历的员工同专业顾问一起编制； 可以将管理顾问项目工作内容和安排在《好利来人》上进行宣传通报。 第二次集中工作 第4-6周 讨论职能定义 确定任职资格标准 讨论任职资格管理制度 发布任职资格体系部分讨论稿，征求意见 调研管理流程与管理工具 抽出管理手册中部分内容进行完善 选定区域试行任职资格制度 任职资格标准必须在一定区域内讨论，并在一区域内严格推行任职资格制度； 管理手册可分部分，一步步完善和发放。 32 风险描述 原因分析 对策 管理系统的内容不能与公司的现状完全融合 管理顾问没有深入了解公司的实际情况，设计的管理模式不适用 管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统地内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。 项目导入使公司正常运作受到阻碍 改变习惯方式必然遇到阻力； 公司对导入项目及项目成本无事先准备； 项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力； 公司对项目导入计划需要详细了解； 有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。 项目导入过程受阻 改变习惯方式必然遇到阻力； 公司各个层次既得利益者的抵触； 站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学性与公平性； 加强系统导入的前期准备工作，统一认识； 成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。 项目导入后不具有持续性 公司以往变革结果的影响； 公司缺乏系统操作所需的人员； 项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才； 加强系统的更*与完善机制。 项目未达到“预期”的效果 受“功利主义”影响，希望管理系统导入的效果“立竿见影”。 明晰管理产生效益的机理，建立对管理工作评价的科学方法。 管理系统导入风险与对策 33 岗位设置 主要职责 建议担当者 项目领导 组长 规划、决定项目的重大问题，审核项目导入计划，监控计划执行情况，协调各方面关系，协助项目的推动，评价项目效果。 公司高层 周老师 项目工作小组 总顾问 规划项目总体方案，对项目中的重大技术问题的决策与指导。 周老师 组长 参与编制项目导入方案与计划；依照项目导入计划组织相关人员具体推行，协调工作小组与公司各部门的关系，与项目领导小组沟通。 公司高层 技术副组长 制定项目总体方案和工作计划，组织项目实施、推行，对小组成员进行技术指导与培训，与项目小组进行技术方