罗兰贝格―中小型企业战略和管理问题研究报告综述.docVIP

中小企业的战略和管理问题 罗兰贝格管理咨询有限公司总经理 宁新宇先生 一九九九年六月 郑州 内容 一、 制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题 二、 适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方 法 三、 管理能力的提高、资金的合理运用和有效的管理手段是中国企业发展的主要 瓶颈 制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面监的首要问题一、 制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面临的首要问题 ● 企业战略首先应是企业的集团战略，其次是竞争战略 ● 成功的企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础 ● 企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景 ● 核心能力是一个企业健康与否的标志 ● 只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势 企业战略首先应是企业的集团战略，其次是指在各个业务领域的竞争战略 成功的企业战略是企业组织结构的建立，内部资源配置、市场营销，产品开发、生产过程设计的基础，它具有的如下特征 ● 战略重点明确 ● 具备相应的防范措施 ● 为企业成员制定行动方向 ● 为高效地决策奠定基础 ● 帮助管理层保持清醒 企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的愿景 ● 战略规划是联系目标和现实的纽带，远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定 ● 战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用，尤其是管理人员的培养和使用 ● 企业战略也是企业组织体制、组织结构的制定的前提 ● 企业战略是建立在系统的、严瑾的、定理的和多层次沟通基础上 只有制定明晰的企业战略的企业组织才能取得执续的有效益的发展 核心能力是一个企业健康与否的标志，只有找到并强化的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势 ● 索尼公司的核心能力是产品创新能力特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场 ● 松下公司的核心能力是质量与价格的协调能力，它不求新只求以模仿之后的适当价位吸引消费者 德国汉尼尔公司集中于核心能力，扩大了业务领域 ● 德国汉尼尔公司具有200多个子公司，是一家在般舶、环保、机械等众多领域涉足的公司● 1983年，在确定了公司的核心能力是对新兴市场的把握能力后，自觉进行新的市场开拓，迅速发掘潜在的新兴市场 1983年至今，原有的业务领域只占现在的30% 70%的规模是在新兴市场上开拓出来 二、 适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业 成长过程中的危机的唯一办法 企业成长模型 简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机 ● 在企业建立的初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构 ——企业建立者集各种职能和责任于一身 ——企业员工较少，员工间没有明确分工 ——企业内部的交流大都是通过不规范的、口头的方式进行 ● 企业具有“创造性”的特点 ● 管理、组织和协调的工作量剧增 ● 无结构、不规范的组织缺陷日益明显 企业面监第一次危机-企业内部秩序的危机 为了渡过第一次危机，企业需要建立一个规范的功能型组织 ● 在功能型组织，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门 ● 各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序 ● 部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定 ● 由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通 ● 企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各间门内重要事项的最终决定者，甚到会深圳特区入到生产和销售的日常管理 当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机 ● 员工增多，部门层次增加 ● 经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的总是都做出快速正确的反应 ● 基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应 ● 而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢 企业面临第二次危机-专制的危机 分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机 ● 企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司 ——每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能 ——事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责 ——事业部往往是一个利润中心或投资中心 ● 分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展 事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生 ● 各事业部间的冲突，有限的财力，物力和人力资源不能合理分配和有效使用 ● 事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划 ● 一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益 企业面临每三次危机-控制的危机 医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制