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世界500强投射出的集团管控变迁 一、企业发展的核心能力的变迁 通过对2011年新公布的世界500强企业的分析后，我们发现，只有深度产业组织能力，产业的治理能力，产业的控制能力，才会成为一个企业的真正的核心能力。 世界级餐饮旅游服务巨头索迪斯就是这方面的佼佼者。 法国索迪斯（Sodexo）集团是一家餐饮旅游服务业的跨国企业，1966年成立于法国 马赛，2002年营业额为126亿欧元，全球拥有员工30.8万人，在76个国家中拥有23900个分支企业。 凭借着四十多年的丰富经验，索迪斯联盟已成为世界上最大的从事餐饮服务及综合后勤管理的跨国公司之一，名列世界500强 索迪斯是世界第一大餐饮服务公司，索迪斯公司向企业、政府机关、学校、医院、 住宅小区、养老院等单位提供优质一体化餐饮服务。索迪斯公司还可以向陆地或海洋中的大型工地、特色餐饮中心、文化设施等提供 餐饮管理与服务，其中包括向 美国海军陆战队和海上石油钻井平台提供的餐饮服务。 索迪斯作为世界第二大服务卡公司，自1978年以来，在世界26个国家以“SODEXHO PASS”品牌推行服务卡业务，内容包括餐饮卡、加油卡、礼品卡、求职卡、购药卡等多个种类，涉及多个服务领域，年营业额2.48亿欧元。 索迪斯作为世界最大内河游船及港务的专业公司，拥有美国精灵游船公司、美国湾区游船公司、 英国伦敦游船公司、巴黎游船公司、巴黎观光船公司等，上述公司的39条游船每年运载游人400万人次。 　　索迪斯野外基地集团是世界上最大的野外基地服务供应商。目前该集团在世界各地的运营机构超过400家，拥有16,000名员工。它对全球所有的野外服务范围包括技术维护、保安、娱乐设施、园艺、便利店、超级市场、灭虫、废物处理、污水处理、医疗及消防等；此外也能够提供迎合不同民族文化的餐饮和寄宿服务。 另外，索迪斯还在基础建设方面提供包括建筑设计、建筑材料的运送及安装、设施管理等一系列服务，并且能承担广泛的后勤管理，包括：物资管理、仓库管理、人员接送，甚至飞机加油。 二、产权型管控功能边缘化，超产权型管控中心化。 给我们留下一个很深刻的印象是，当今母公司管子公司，总公司管分公司等产权性管控功能，已经变成小意思，你把产权性管控管好，并不一定能挣到钱，管控的维度，已经有总分、和母子的维度。衍生到另外四个方面的超产权管控：供应链管管控；联盟管控；超产融结合管控；新型超边界管控。我们简称之为2+4管控模式。 总部---分公司管控。授权监督，主要为控制体系，其次为较弱化的宏观管理体系 。 母子公司管控。由治理体系、控制体系、宏观管理体系构成的母子公司管控 链主---供应链管控。以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理。建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力 联盟管控。订立联盟契约，设计核心、紧密、协作、边缘四个层级，所得利益逐级强化，激励联盟竞争环境生成，产生向内凝聚动力 超产融结合。运用金融人才、金融信息、金融工具、金融产品服务于业务价值链、管理链、生态链、产业链，形成实业资本+贸易资本+金融资本+投资的有机融合。例如：通过服务业务价值链来改造研发、供应、制造、服务等。 新型超边界管控。新卡特尔,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的新型托拉斯 从全球来看，管好总分和母子还不厉害，管好供应链更厉害，管好主从更厉害，超产融管控更更厉害，最后做新边界管控，卡特尔、托拉斯、辛迪加最厉害，2+4给了我们一个巨大的启示，就做好母子只是冰山一角，真正超产权管控，才是我们巨大利润的来源。这才是对企业更大的挑战。 2+4效应将会永远地改变大集团的运作概念，很多大集团到现在对自己直属的分公司、子公司特别下力气，但是对供应链、联盟、产融部分就根本没有力气可下，而对如何组织卡特尔、托拉斯根本还没有想法。就以中国稀土行业来折射中国未来20年的话，我们的产业还普遍没有学会如何做产业组合，如何做卡特尔、托拉斯式的运作。 卡特尔就是原材料供应商价格联盟，叫卡特尔。辛迪加是供应商联盟。必和必拓、力拓、巴西淡水河谷形成一个超产权的卡特尔联盟，价格同盟，今年力拓把中国得罪一下，转过头来，明年由巴西淡水河谷负责把中国得罪，力拓那里唱白脸，回头反正达成协议，我们三家共享，我们永远吃不透这一招。超产权管控已经成为一个核心能力。 辛迪加用得最常见的是银团辛迪加，比如说我是吉利，我要去并购沃尔沃，中银集团向我贷款100个亿，但中银一家给我贷款风险很高，他会结合很多银行，给成一个银团辛迪加，中银出30亿，另外的银行合伙出70亿，这样每个银行都会有他的行业专家，资信渠道来判断我吉利能不能并购沃尔沃，所以利用专家力量的集