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通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出 来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目 ;而企业文化则是无法形之于文的。 如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在 找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内 容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化 现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是 监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如 果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善 意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何 区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别 是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老 板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分，你也说不出 什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会 取得 80 分、90 分的效果。 文化是团队求同存异的底线 ,是一条不可逾越的精神“高 压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作 性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过 塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员工习惯就是企业文化。 从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从 习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法 才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没 有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化 不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具 的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个 则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去， 一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 类似情况在很多企业都存在， 这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那 两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远 是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的 部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难 ; 做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前 者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及我们 平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是 错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来 拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干 活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思 想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法 管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自 身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要 的因素。 “秀才遇到兵，有理说不清。 ”一个职业经理， 即使曾在跨国公司工作过， 即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的 企业文化去了解事件背景， 也很可能既不能解决问题， 又不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1) 制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2) 制度也不需要解决所有的问题：