策略与科技与创新管理.pptVIP

管理準則 5.去除溝通障礙。很多公司都因為把學到的教訓作「這裏不分享」的態度而失去機會。 6.作符合現實的期望。公司常常因為無法達到不現實的期望而太早放棄他們的科技。 7.訂下引入新管理方式的途徑。 MOT 第二章 策略與科技與創新管理 Copyright ? 2008 Cengage Learning Asia Pte. Ltd. All rights reserved. 前言 這一章探討兩個經理人要著手的問題： 1. 為什麼公司應該把策略的擬訂與實行與MTI一併考慮，使科技變成決策的一個核心的組成部份而不是額外考量 2. 具體的策略行動以實行科技與策略的結合 寶麗萊公司的例子 寶麗萊創立於1937年，寶麗萊非常成功，因為他們有創新的能力，也有策略的能力，使得他們的公司和技術都在市場上取得領導地位。 九○年代，數位相機於這個時期開始流行，寶麗萊知道需求將會很大，但是他們沒有發展相關的產品，於是他們決定不要進入該市場。錯誤的決策讓他們於2001年終宣告破產。 什麼是策略？ 策略是一連串幫助公司達到理想與目標的行動，而不是發生在公司的單一事件。 策略管理是一個持續的過程，去定義公司想要投入的業務的本質、想要變成那一種經濟和人力組織，以及想要對他們的各種不同組成部份作出什麼樣的貢獻。 MTI在策略管理的中心性 MTI與策略的結合－技術能力 技術能力是指公司如何著手他們已有和想有的技術。 公司可以用三種方式來處理技術能力： 摧毀 保存 發展 MTI與策略的結合—市場能力 一間公司不能只有直接的技術能力，它也需要有相關的市場能力去間接地使讓技術能力構成影響。 科技應該是一間公司策略的核心組成部份，公司的其它方面的能力應與技術能力一致和整合，公司的能力，包括科技能力，造就公司競爭優勢。 公司的目標是就是要在一段時間內保持其競爭優勢，因此，目標就是一個可以保持的競爭優勢。 科技與競爭優勢 科技的發展可以被分為持續和躍進式發展，科技也可以用作進攻或防守，這些特性也不一定是相互排斥的。 持續式科技 躍進式科技 科技與競爭優勢 在持續和躍進式科技之間，還有第三類型的科技常常被忽略的。持續和躍進式科技是連續系統的兩端，在這個系統中還有次世代科技。 和躍進性科技相關的一個概念是破壞性科技 破壞性科技 低階破壞性科技 科技成熟過程 S曲線中科技的生命週期有四個階段： 萌芽期:包括創新的發明和發明的應用 成長期:直接改善科技的用途和程序 成熟期:成熟期時公司已經因為在前兩期中的有效管理是獲得高利潤 衰退期:衰退期時該科技的效用下降 2.1真實世界的透視鏡 Linux 像Linux這種系統的發展過程呈現出科技的一個共通點：發展的形式是難以預料的， 在五年前很難想像可以用一個免費的作業系統作為公司的樞紐，但今日這種資源在全世界都被廣泛利用。 議題： Linux是持續、躍進式還是破懷性科技？解釋這種對科技的分類方式對於競爭者和顧客的意義 攻擊型與防禦型科技的比較 攻擊型科技指取得競爭優勢，該優勢可能是較低的成本或者是較有效能和效率地為 客戶提供價值。 例如，蘇富比(Sothebys)和佳士得(Christies) 防禦型科技指購買科技的公司覺得它必須得到該科技去保持他們的競爭力，這種對科技的應用只能夠幫助他們追上對手，而不會令該公司得到優勢。 MTI中的策略過程 一間公司的決策過程可以被分為三個重要的活動，這三個組成部分是： 規劃 2. 實施 3. 評估與控制 策劃過程 策劃的過程包括 資料收集 2. 產生任務 3. 訂定目標 4. 確立策略 以3M為例，他們的使命是「用創新的方式解決還沒解決的問題」  波特產業分析模型 麥克．波特的五力分析是收集和整理產業資訊的有用工具。 買家的議價能力 供應商的議價能力 新進者 替代品 競爭狀況 互補者常在討論科技為主的議題上作為第六個力量 策略小組 策劃過程中用來收集資訊的另一個有用的工具就是從策略小組內分析公司 一個策略小組是一組用競爭型式（例如顧客、產品、地理）類似的公司，一間公司應該以把和它最直接競爭的公司組成策略小組，並找出那些公司的相關資訊。 規劃過程 通常公司都會往過去看並且假設過去的模式會繼續出現，這是有原因的： 比起去預估未來會發生什麼，了解以前發生什麼更為簡單 如果公司是成功的，它會想要「繼續成功」，儘管有跡象顯示環境將會發生改變 公司的領導者是因為做了某些事才會變成高層管員，他們對於那些熟悉的行動會想要持續去做 公司應該專注於挑戰自己往前看並想像未來會是怎樣 實施 一旦公司收集到資訊，找出了市場的缺口，並定出了使命、目標和策略使得他們在市場中能夠成功，最後要做就是要實行他們的策略。 一間公司實行策略通常要注意的東西包括 結構 員工聘請與關係 決策