私募是如何涉足股权投资的.pptVIP

比IPO更现实的选择：股权转让 大股东或者经营者团队回购 （1）有回购意愿 （2）有回购能力 引入战略投资者 （1）企业具有战略价值 （2）与行业领军企业建立沟通渠道 （3）创业者有开阔的胸襟 案例1:南孚－摩根 1999年的南孚电池，其碱性电池产销量已经位居世界第五并且扩张速度世界第一。在南平地方政府“做大做强南孚”的冲动下，南孚数家股东以南孚电池69%的股份出资,与摩根斯坦利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司合资在香港组建“中国电池有限公司“（以下简称“中国电池”），其中外方持股49%，中方持股51%。 由于“中国电池”一家中方股东经营不善，陷入巨额亏损，摩根斯坦利成功收购了其持有的“中国电池”8.25%的股份。随后摩根斯坦利先后从两家中方股东手中大量增持“中国电池”股份，直到拥有72%的控股权。 2003年，摩根斯坦利改变了原定海外上市的计划，转手以1亿美元价格将所持“中国电池”股份全部卖给了南孚的竞争对手美国吉列公司。之前吉列公司进入中国十年来，在南孚的强劲市场攻势面前无法打开局面，市场份额不及南孚的10%。 南孚被控股之后，为了避免和大股东吉列冲突，被迫从增长迅速的海外市场退出，导致一半生产线完全闲置。 案例2:分众收购聚众 2002年初开始，分众传媒（江南春）开始在上海主要写字楼电梯口安装液晶屏播放广告，结果大获成功。2003年初，聚众传媒（虞锋）在北京出现，从事与分众一模一样的业务。截至2005年9月，分众的商业楼宇联播网已经覆盖全国54个城市，共拥有35000个显示屏，而聚众同期也已经覆盖全国43个城市，拥有25000多个显示屏。 随着双方同时向全国扩张，分众和聚众开始在全国各大城市的楼梯口展开激烈争夺，并在广告市场形成对垒。 2003年5月，分众赢得软银4000万美元投资，此后又引入维众、鼎晖和高盛等多家投行的投资； 2005年7月，分众依靠规模优势，抢先在纳斯达克上市。聚众则获得凯雷青睐，在2004年引入1500万美元的风险投资，2005年凯雷又追加投资2000万美元。之后，聚众启动上市计划。虞峰持有聚众40%股份，凯雷前后共投资聚众2000万美元，持有25%左右的股份，其他35%的股份均为小股东持有。聚众计划2006年1季度到纳斯达克上市，计划融资额1.5亿美元，且已经选定了摩根斯坦利作为主承销商。 分众收购聚众（续） 聚众和分众已经竞争3年，分别上市后还可以再打两年，但 “杀敌一千，自损八百”的斗争结果只能是两败俱伤，眼睁睁看着国外的资本进入把分众和聚众都吃掉。最终，聚众选择了并入分众“共享天下”。 2007年1月7日晚，分众和聚众在上海签订并购协议。分众传媒以现金加股票的方式合并后者，这一交易的总价值为3.25亿美元。聚众董事会主席虞锋同时出任分众传媒董事会联席主席。 合并之后，“双寡头”变成一家独大。分众的商业楼宇联播网将覆盖中国近75个城市、3万多栋楼宇和6万多个显示屏，共占据整个行业96.5%-98%的份额。 分众“迎娶”聚众之时， 3.25亿美元“嫁妆”中除了9400万美元现金之外，另有7700万股分众普通股。双方当时约定，其中50%的股份锁定到2006年8月28日，另外50%股份锁定期至2007年2月28日。凯雷随即得以与虞锋一起“分享”分众的这7700万股普通股。 2007年3月，虞锋和凯雷等股东抛售部分股票…… 四、与PE共舞：企业融资攻略 企业融资为什么这么难？ 烂尾楼 的尴尬！ “资本市场是产业整合工具”,资本的逐利性决定了它将从劣质行业和企业退出并流向收益水平更高的行业和企业。现阶段的中国，资本不熟悉企业运作的规律，企业不了解资本的背景和性格，这往往给双方的合作埋下致命的隐患。 婚姻：一夫一妻制 投资：资源聚集，马太效应 融资企业的常见问题 企业缺钱的时候，才考虑融资； 不了解投资方的运作模式，将融资过程想象的很简单； 融资材料或没有准备或格式陈旧； 初次接洽，口头介绍，现场发挥； 财务管理不清晰； 治理结构不合理； 求钱若渴，乙方心态重； “我们是高科技企业”； 赚钱的项目就能找到投资（网络快车－装修公司） 重融资、轻磨合（恋爱－婚姻） ； ………… 重视商业计划书 内 容 作者：融资方 读者：投资方 核心内容： 这有一个赚钱的机会？ 这个机会是我们的？ 能赚多少钱？ 最终结论： 你把钱投到这个项目上肯定赚钱！ 作 用 做为企业的行动规划 帮助投资机构了解企业 信息对称的需要 那些既不能给投资者以充分的信息也不能使投资者激动起来的融资计划书，其最终结果只能是被扔进垃圾箱里！ 商业计划书提纲 章节 内容 章节