产研院XX集团战略运营体系组织的设计培训经典.pptVIP

集团公司对下属企业管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上 职能行使方式 管理控制职能 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 分权 集权 集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略 集团公司制定各级战略，各业务单元实施 集团公司制定各级战略，并负责实施 集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权 集团公司拥有内外部重大投资、处置权 集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权 集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划 集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理 集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施 集团公司委派、管理业务单元高层人员 集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员 集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理 集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理 集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施 集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作 集团公司拥有知情权，业务单元独立营销 集团公司统一营销管理 集团公司对技术质量管理的过程拥有知情权，业务单元独立进行技术质量管理 集团公司制定技术质量管理制度和实施方案，负责监督检查，下属业务单元实施 集团公司统一进行技术质量管理 集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作 目录 组织结构 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系 实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向结构 各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构含义的三个方面 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构是为实现目标对资源的一种系统性安排 与战略匹配 资源优化配置 目标分解、责任分担 分工协作、步调一致 有效的管理幅度，适当的分权与集权 组织结构设计的一般性原则： 企业组织结构设计的流程 主要活动 理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响 实施风险及对策 勾画未来组织结构框架 组织机构框架细化 理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构现状分析 工作成果 企业背景及发展战略对组织结构的影响分析 现有组织结构的问题分析 组织架构现状 框架 通用组织结构模式介绍 分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其可借鉴点 组织结构设计原则/目标 勾画未来组织结构框架 未来组织架构框架 部门职能职责 部门内岗位设置 部门使命、职责 部门岗位设计 部门/岗位设计 风险与对策 ? 可能的风险描述 风险对策 法人治理结构（决策层）的基本结构和董事会类型 领航人型 董事会在战略过程中参与确定方向、制定分析方案、方案实施、监督控制和评估全过程 看门人型 董事会只参与战略的监督、控制和评估过程 橡皮图章型 董事会参与战略过程的程度很低过程，只是例行公事 现实中董事会的角色 股东（大）会 经理层 董事会 监事会 执行层组织结构的基本类型 1、职能式结构：按照相似的职能或工作 过程将个体组合起来，被组合在一个 部门的个体提供相似的知识和技能 2、事业部式结构：按照产品将提供不同 知识和技能的个体组合起来 3、区域式结构：按照区域划分将资源组 合起来，为特定区域的顾客服务 4、矩阵式结构：同时按照职能、产品事 业部、区域来进行组合 CEO 市场 生产 工程 CEO 产品3事业部 产品2事业部 产品1事业部 CEO 北美区 欧洲区 亚太区 CEO 市场 生产 工程 产品1事业部 企业组织结构的常见形式－直线职能制组织结构 总经理 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能部门 职能部门 职能部门 集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策 有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广 优 点 以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式 总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任 职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系 说 明 缺 点 随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难 各业务和职能部门都须向总经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题