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你不知道的全球化 本文原载于《Hercer Management Journal》2005年11月号，Adrian Slywotzky，Peter Baumgartner，Larry Alberts Hanna Mouknnas／文，三位作者均为墨瑟管理顾问公司合伙人 全球化究竟是什么？过去几十年来，不是早就大行其道了吗？没错，但是今天的全球化，本质已经和过去不同，它不再只是低廉成本或海外代工。今天的全球化，主要的机会来自，创造出更好的商业模式。要在全球化的赛局中胜出，重点在于：更深的顾客关系，以及效能更强大的创新。 全球化正在改变竞争与价值创造的本质，而且改变的方式更微妙、更根本，远超过单纯的成本范畴。全球化孕育的新商业模式，撼动了原本基础牢固的企业地位。而拜全球化之赐，价值链的两端：新的顾客关系与新的创新模式，同时出现了许多新契机。举例来说，中国家电制造商海尔深受全球化福荫，以色列制药厂提瓦也不遑多让，此外，引擎与涡轮机业的劳斯莱斯、汽车业的丰田、资讯业的资讯系统公司，全都欢欣品尝全球化甜美果实。 我们来看资讯系统公司的例子。这家成立于印度班加罗尔的软件设计公司，打从1981年成立之初就走全球化路线，发迹的起因是，在美国和印度聘用资讯业员工的成本差异可观。后来，资讯系统公司开始往价值链高处攀升，策略是承接附加价值较高的商业流程委外代工，并且提供顾问服务。这项策略大大扩张了该公司的顾客层面，其中高达98%是印度境外的外国客户。资讯系统公司利用他们的全球客户关系与智能资本，开启新的投资领域，譬如与法国工程集团艾思统联手成立研发中心。 很多人视资讯系统公司为一家低成本竞争者，其实忽略了他们在廉价劳工成本背后，独特的商业模式。 资讯系统公司的全球化经营成果斐然，不论营收和净利都有令人咋舌的成长。以年营收16亿美元来看，其市值营收比远远超过竞争者Accenture顾问公司和EDS。这种现象简直是十五年前电脑业者市值爆升的翻版。 反观大多数公司都落后全球化曲线两年，尽管他们深知，全球化商业模式是成功的基础，却仍不清楚其重要性、危险性，也不知道潜在利益有多高。 ○ 你所不知道的全球化 我们所说的“全球化”究竟是什么？过去五十年来，全球化不是早就大行其道了吗？没错，可是如今它的本质和强度都已异于过往，全球化不是纺织、成衣、钢铁、电子等产业过去的经验所能比拟，也不仅止于低廉成本或海外代工。 相反地，如果我们把全球化看成是当代第二波价值转移，反而更清晰；亦即价值从老旧的商业设计转往更新、更具经济效益的商业设计。我们所指的商业设计，是指一家公司经营事业独一无二的方式（理想上如此），包括所选择服务顾客的方法、提供给顾客的独特价值主张、采用的利润模式、从事的活动范畴、为达到获利与良好顾客关系，所发展出来的策略控制型态，以及为了落实上述决策所使用的组织架构。 许多企业的第一波大规模价值转移，发生在1975年到2000年之间，估计企业界总共投资3000亿美元，建立了多种新型态的商业设计。不妨回想一下当年纽可如何从传统钢铁厂手中抢得市场，同样地，斯沃琪表打败了传统钟表业，西南航空与维珍航空痛击传统民航业，戴尔电脑战胜传统PC制造业，诺基亚打垮传统手机制造商。 展望未来十年，第二波更大规模的价值转移将席卷而来，推波助澜的是宽频通讯的普及，消费者可轻易取得资讯。未来，光是直接投资中国和印度的外资，就会超过5000亿美元。和第一波价值转移相同，今天主要的机会，在于繁衍更佳商业模式的方法：范围不仅限于原物料与劳工，还包括创造新顾客群、与其它公司合作、加速相关领域创新，以及具成本效益的创新。 全球化会使强劲的商业设计更有力（通过全球代工、销售，以及科学），也会使原本孱弱的商业模式更加脆弱（通过更激烈的竞争、差异性降低，以及与消费者越来越疏离的关系）。此外，全球化还会导致企业，甚至整个产业陷入无利润区，面临无利可图的窘境。对许多企业来说，目前的处境已然危机四伏：他们的商业设计错误，组织也不对。在全球经济的舞台上，唯有能够创造价值、扬弃传统供应链的公司，才能大放异彩，因为传统供应链的大部分内容（例如制造和后勤流程），将会移往遥远的异国，交由那里的专家去执行。 那么，未来“老家”又能做什么工作呢？对许多基业深厚的大企业来说，全球化对中段（制造、办公室后勤等）流程的压力，将驱使他们朝向两条基本路线靠拢，以创造新的价值： ◆ 更深的顾客关系。他们必须比竞争者更加了解顾客，并回应本土顾客的偏好。 ◆ 效能更强大、与顾客息息相关的创新。加快与大学联盟和寻觅全球化人才的速度，同时寻找保护智能资本的新方法。 本质上来说，藉由创新巩固与顾客的关系，其实是一连串的资讯链（包含顾客资讯、运筹资讯、采购资讯等等）。优良的资讯链来自品质更好的数据，加上更好的应用系统，以及了解如何使用这些数