目标管理及计划方案.pptVIP

3．具有挑战性 如何制定具有适度挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属 制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该定多少才合适?用形象的话来说，具有适度挑战 性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是说目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩,一方面可以使下属觉得工作有意义，工作有奔头，不是每天都在简单重复过去的劳动。 4．关注结果 无论对于中层经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，而不是工作的本身或过程。 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性来确定的。 目标管理的关键就是要不断将目标对准结果，通过及时检查、控制、反馈来达到。 中层经理在目标管理讨程中，不是一个动不动就下达指令的角色，而是一个教练和顾问的角色，不断地向下屉提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。 5．辅导与反馈 没有反馈和辅导就没有目标管理。 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。 反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。 辅导就是帮助下属提高工作能力。 反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告及建议。 6．与绩效考核相关联 事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此作为考核和评价标准。 (三)设定目标的7个步骤 设定一个好的目标，需要以下七个步骤，但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成目标设定失败。 1.正确理解公司的整体目标，并向下属传达 中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着 这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门 目标。 例如，公司制定的2006年公司发展目标是：公司的营业 收入增长40％，达到2．5亿元。那么作为一名中层经理，他必须了 解，为什么公司要把营业目标定在2．5个亿，为什么比去年增加 40％之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在 理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。 制定部门目标的要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。 重点提示 一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解 公司的目标，往往要开年度工作会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。 2．制定符合SMART原则的目标 在这一步骤，可能出现两类问题： 一是目标难以量化的问题； 二是目标太多的问题。对于第一类问题，可以参考前面“没有好目标的原因”的讲述。对于第二类问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“80／20原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。 3、检验目标是否与上司的目标相一致 一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用下图来表示。 董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经 理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。 由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一 员，中层经理在目标的执行上不存在讨价还价的余地。中层经理的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行的过程中，中层经理要认真检查你妁目标是否与上司的目标有偏差。 图 现代企业的目标制定程序 董事会 战略目标 总经理 年度总目标 部门经理 部门目标 员工 个人目标 4．列出可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决方法 这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实