1-绩效管理(组织绩效管理)-_PART1-ALEX_WANG(1).pptVIP

绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART 1 课程期望及最希望了解的部分 请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。 绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？ 将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调 采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效 考核指标的制定与跟踪 绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验 将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法 希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验 如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效） 奖金设计依据以及实例分享 奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出？ 设计奖金封顶需要考虑哪些因素 如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例 绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？ 绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结 对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金 如何设计销售佣金及绩效奖金 如何评估奖励方案的效果 目 录 组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE 通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计 1.1 三个关键组成——绩效目标-Goal LINKAGE 在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径） 细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗？） 通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TP VALUE TREE关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINT） 战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC) 根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善 各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCE ROLE-RESPONSIBILITY LINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性） 关键绩效指标的常见操作难点(ANY QUESTION?) 1.2 三个关键组成——运作体系-Administration LINKAGE 将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力全方位绩效管理与发展制度的架构 将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力- 全方位绩效管理与发展制度的架构 绩效反馈及评估－围绕KPI指标进行绩效管理的主要活动 在系统分析中，对某项控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案 通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节 绩效考核－绩效评估周期分为三种 绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例） 1.3 三个关键组成——管理能力－PEOPLE LINKAGE 绩效指导及强化－经常性指导 绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例） 绩效结果的运用― 运用模型 根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式 各种工作目标类（驱动关键绩效指标）： 基本原理：　取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力． 基线：　最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右. 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。 公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量. 后向／先行指标：后向指标 描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标． 战略: 收入增长 权重：X% 维度: 顾客 ３．顾客服务培训（预算3） ２．顾客关系管理项目(预算2） １．季度性的促销活动(预算1) 目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75% 数据收集人：营销部分析师XXX 极性： 数值越高越好 计量单位： % 报告频率：每季一次 目标： 提高顾客忠诚度 责任人: 营销