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超越自我 追求卓越 战略管理培训资料 更深刻认识企业的内涵 更透彻理解战略的概念和层次 知道如何制订战略规划 知道如何有效实施战略规划 知道如何进行战略控制 三种基本竞争战略比较 安全：必要条件 有效：满意条件 可控：调整及时与到位 战略实施过程中的反省机会：为什么实施后没有达到战略规划的要求，或者战略使命的要求？为什么取得了以外的成功，而在战略规划中没有考虑到？ 我们考虑的是企业的大问题，所以，首先要对企业的内涵有个比较透彻的理解。 理解了企业是什么、应该是什么后，我们就要做战略规划；讲讲战略的含义，战略的分类。 前面2个内容要求，属于背景，或者叫热身。下边要讲这次报告在知识方面的重点，即战略管理是什么一回事，如何做。 可以分为制订、实施和控制三个大部分。 “利”的内涵： “利”的基础是企业创造的价值大于其总成本的部分。 “利”是企业生存的基础，是企业发展的目标。 企业所有活动的意义，最终要体现在财务上的“盈利”中。 1、确定公司的基本业 务 格 局公司应当涉足哪些业务领域,不同业务间是相关还是不相关 2、剥离公司不宜发展的业务:衰弱或不再有吸引力的业务,不符公司长期战略目标业务 3、制订最有前途业务增长战略：购并相同业务（公司），购并互补业务，追加现有业务的投资 关注的不同，反映了性格或文化；性格决定命运。所以，关注的不同，与企业经营长远的成败有潜移默化的重要作用。 是关注物质生产和流通，还是关注企业员工的精神状态、利益和素质培训；是关注某个产品本身的设计、策划、营销，还是注意产品的组合、更新换代、运作模式的总结和改进，进而考虑企业整体管理体系相应的提升，考虑不同业务或产业的整和，考虑适合时机下的兼并、资本运作、地域扩张的可行性。 80/20：如：可能你盈利的80%是靠你产品种类中的20%取得的。你市场促销的效果，可能是你投入的某20%的广告起了80%效果，其它投入收效甚微。意义：如何使有限的投入，获得最大的回报，实质上是机会成本的比较。 不要让多元化，从扩散风险变成增大风险。魏杰：多元化经营要有前提，一是企业的主业发展已经到了非常高的程度，市场分额、技术水平、管理水平都无懈可击，产业发展到顶了，剩余资本还有一大块。二是进入的领域必是优势所在。中国民营企业绝大多数，在管理、技术、资金和市场上，还没有能力驾驭“多元化”这匹野马，应该在主打产业上下工夫，高纵身开拓。盲目多元化，企图短平快，无疑是饮鸩止渴。 善于适应环境，与环境是协调的关系；善于创新，是形成优势的需要；但要注意与自己的经营理念、发展战略、相对稳定的局面相适应，是在辨证关系上的一种良性态势。静如处子，动如脱兔。始终有动的考虑，轻易不动，动则果断，要适机而动。 要做到这些，不能靠灵感和冲动。要有清晰、稳定的战略思考，有长期的战略规划。在这个基础上来考虑如何做，来判断机会的价值和取舍。 1993年到1994年，娃哈哈的 研发：新产品概念：产品整体概念中任何一部分的创新或变革都是。改进的，如性能、规格、包装；换代的，基本原理不变但应用了新技术、工艺，大大提升了产品功能。创新型：原理、技术、材料、工艺都是新的。如药品的一类、二类等。按地域可分为国际、国内、区域性或企业型。研发方式：自主，委托，合作，购买引进的调研、论证和消化等。策略：抢先，紧跟，产品线深度（增加规格），仿制，市场服务（附加产品或服务） 太阳神的主要产品就是生物健口服液和喉头菇口服液。汉怀新认为“可口可乐的一个神秘配方”的魔力。所以，尽管研发力量较强，但决策层没有明确开发方向，也没有获得有价值的市场反馈信息。在营销策略上也没有体现出对新产品的激励政策。所以，两个大产品老化后，企业步入夕阳，决非偶然。 而娃哈哈，则在产品旺销时已经预先进行了新产品调研、试推广，研发对企业的战略支撑得很好。如儿童营养液后是果奶，然后是八宝粥、纯净水，非常可乐。策略有：以大众化产品为目标，进行频繁尝试；但启动不了果断退出；二是实施跟进战略。善于国内外的市场信息收集和提炼，从来不做价格昂贵的市场创造者，只要在 认为消费群体形成后，才会行动。三是不断更新换代，延长产品寿命周期。 在口味、配方、包装及概念动脑筋，再通过广告活动助力，这种频繁的更新，让竞争对手望尘莫及。 案例：三九集团的新产品开发 赵新先认为 ：医药行业不仅要面对国内企业竞争，还要面对来自国际的竞争。产品过于分散、品种雷同，低水平重复，很难与国外大企业抗衡。 战略指导思想：“高科技、高质量、高效益”。确定重点研究方向：发病率高、对人类危害较大的消化病、心血管病和肿瘤疾病的药物的开发。 组织与合作：成立三九医药研究院，建立博士后流动站。有硕士以上和归国人员60余名。设立“三九医药研究院基金”，重点资助国内大专院校的新药开发。在全国范围聘请200多名医药界