书摘-麦克波特解读麦克波特.pptVIP

2001/2/20 書摘-麥克波特解讀麥克波特 「成長的野心可能是策略的最大阻礙」，因為取捨與限制，明顯會防礙企業的成長。 追求過程中所出現的種種妥協與前後不一，會侵蝕企業針對原先特色或目標顧客群所形成的競爭優勢。 * * 與大師對話~ 『麥克波特解讀麥克波特』 精華書摘 Sophia Yeh Shine Sagacity Consulting Co., Ltd. 影響產業競爭態勢的因素 1)現有廠商的對抗強度 2)新加入者的威脅 3)供應商的議價力量 4)購買者的議價力量 5)替代性產品或勞務的威脅 獨佔地位的原則 1)降低同業競爭力 2)提高進入障礙 3)提高對上游供應商的議價力量 4)提高對下游顧客的議價力量 企業提供給顧客的產品或服務，其實由一連串的活動組合起來所創造出來的，每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。 任何企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上尋找降低成本或創造差異的策略作為同時進一步分析供應商，廠商與顧客三個價值鏈之間的聯絡關係，尋找可能的發展機會。 鑽石體系分析架構(是動態體系)(商用產業政策) 1)生產因素 一個國家在特定產業競爭中有關生產方面的表現 2)需求條件 本國市場對該項產業所提供或服務的需求為何 3)相關產業和支援產業表現，這項產業的相關產業和上 游產業是否具有國際競爭力 4)企業的策略，結構和競爭對手，企業在一個國家的基 礎，組織和管理形態，以及國內市場競爭對手的表現 以上四個因素互為影響，政府政策，文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響 「企業經營者，除了思考抽象的策略議題外，執行層面的營運活動更是其中的關鍵。」 ??企業家應牢記，成功的策略不只有好的想法而已，而是要把每一件事都做得很落實。 當競爭國際化時，真正的競爭實力通常取決於地方。 例如：紐約-出版業 洛杉機-娛樂業 密西根-汽車 波士頓-生化 義大利珠寶-阿雷綱 -亞倫薩 德國切割業-索林根 日本機車/樂器-濱松 ?「企業家鄉的地理位置仍是成功競爭要素-資源生產力」 創新與升級，都要靠無法轉移的地區特色： -特殊的知識與技能 -彼此相關連的應用技術 -彼此競爭的供應商 -客戶組成的特殊溝通管道 國家經濟發展四階段(鑽石體系四階段) 1 2 3 4 生產要素-投資導向-創新導向-富裕導向 競爭優勢來源 ? 許多國家停留在1要素 台灣則在2要素中 「幾乎沒有一個企業能在未經本國激烈競爭磨練就跳上國際市場而成功的。」 要成就長期的成功，決不是削減國家的特色優勢去遷就國際市場，反而應該培養國家特色成為一個的競爭優勢。 台灣應發展的成本優勢 1)生產技術上的創新 2)擴大經濟規模 3)獨特產品設計 產品差異來自獨特性產品優勢 轉換要趁「變化」正發生之時： 1)技術的變化 2)原料的變化 3)買方需求 4)銷售管理 五個變化因素左右一個公司的競爭力 1)供應商力量的消長 2)買主力量的消長 3)新廠商力量增強 4)替代品的威脅 5)現有廠商間競爭的激烈程度 保持長久優勢的廠商，他們共同的特點是「永達不會自滿，永遠戰戰競競」，永達在改變，增加或加強本身的優勢，不給其他對手可乘之機。 國家策略成敗關鍵要素 1)公眾有清楚的共識 2)能發展出一套程序，讓企業、政 府，勞工能夠對話 3)建立一套體系，讓產業自行組合 起來 4)長遠的目標 「我最核心的發現是： 如果你能發財，你能在任何一個產業發財。 你身在哪個產業不重要，重要的是你在那個產業裡如何去與他人競爭。」 產業群(集團Cluster) 「大企業要去看的是改善環境，而不是如何改善自己。」 「只有專精才能帶來真正的繁華，必須有獨特的形象、技能、創新能力。」 「當局面壞的時候，人都會變得很有彈性，很能建立新的能力。在一切順遂的時候，要發展新的技能往往是最困難的。」 比較性優勢 (Comparative Advantage) 瑞士-巧克力 日本-機器人 西德-高性能汽車 美國-電腦 比較性優勢 (Comparative Advantage) 「現代工業發展不是單利用既有資源，而是靠創造資源，不只靠享受優勢，而是靠克服弱勢。」 策略定位 是執行與對手不同的活動或是用不同的方式執行相同的活動 生產力前線Productivity Frontier 將企業各種Best Practice全部加起來，代表企業在使用現有最好的技術、技能、管理和投入資源情況下，所能創造的最大價值。當營運績效改善時，便是向所謂生產力前線，一步步推進。 競爭策略 講究的就是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值。