华立集团培训体系咨询项目提案.docVIP

BEIJING KINGMAS MANAGEMENT CONSULTANT CO.,LTD. 华立集团培训体系咨询项目提案 北京劲马管理咨询公司 2002年8月31日 目录 第一部分 华立集团背景资料 企业背景 项目背景 第二部分 需求分析与定位 华立集团需求分析—目的 华立集团需求总结 第三部分 咨询项目流程 第四部分 咨询项目结构 第五部分 咨询项目的专家组成结构 第六部分 华立集团提供的协助工作 第七部分 项目的费用及其他事宜 第一部分 华立集团背景资料 企业背景 华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的跨地区、多元化、外向型民营股份制企业，产权清晰、运作规范，在全国拥有17家装备先进、管理一流的生产制造型企业，并控股上市公司三家（国内二家、纳斯达克一家）、产业子公司六家。产业涉及计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药、房地产开发等领域，总资产达25亿元，员工6500人，其中专业技术人员占25%。生产基地分布在杭州、重庆、广州、北京、沈阳、海南等地，在全国设有27个全资销售分公司，在泰国和美国、加拿大设有制造工厂和研究机构。华立集团核心业务电能表的综合经济指标已连续九年名列国内同行首位，国内市场占有率40%，2001年，华立集团共实现销售收入28.5亿元，是全球产量最大的电能表制造商。 ??? ?华立集团在32年的创业发展过程中，以增进社会福祉、实现人生价值为企业的经营理念，在新世纪的前10年，华立将通过技术创新、资本经营、国际化三大发展战略的实施，全面实现由传统企业向现代企业转变、由传统产业向高新技术产业转变、由带有计划经济痕迹的中国企业向真正的跨国企业转变，把华立建成全球最强的电力设备制造企业和具有国际竞争力的跨国公司。 发展战略 ? 21世纪，华立将全面推进技术创新、资本经营、国际化三大战略的实施，力争到2010年实现经营规模300亿的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。 技术创新战略：?? ??坚持技术创新是华立持续发展的引擎，华立的技术发展体系坚持完善自我学习、自我适应的组织机能。在新产品研究开发体系方面，根据各项产业的特点，制定了坚持以市场需要为驱动的技术发展战略，各产业公司建立了适合自身产业特征的技术发展及支撑体系。在不断形成自我创新能力的同时，华立还与国内、国际科研机构院校及著名企业开展了广泛的技术合作，并在这种多边技术合作中把握了对企业和市场的控制权。  ????来自世界各地的400多名科研人员组成了华立科技创新的队伍，他们分布在美国、加拿大、泰国、和中国的杭州、北京、上海、深圳等地。到2005年，这支队伍将扩大到700人以上。华立每年的科研经费不低于年度销售收入的3%，这一数字在2005年将提高到6%，新产品的比例将提高到33%。资本经营战略：???? 为打破传统制造型企业融资渠道单一、间接融资成本过高和现金流短缺这一发展瓶颈，从1994年开始，华立开始寻找在资本市场上直接融资的渠道。???? 自1999年开始，华立先后收购了重庆川仪（000607）、恒泰芒果（600097）二家上市公司，经过资产重组，分别更名为华立控股和华立科技，并负责华立生物制药产业和电力自动化产业的经营。2001年，华立控股（美国）有限公司收购重组了纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司（PFSY）。???? 华立的资本经营战略，有效利用了资本市场上资本的杠杆放大原理，使企业实现了高效益运作、低成本扩张；产业经营与资本运作相结合，大大增强了华立的资金实力，改善了华立的资本经营结构，资产负债率降低至60%以下。???? 作为实现华立2010年目标的保障手段，华立将继续推进资本经营战略，力争控股国内上市公司三家，将华立集团主要经营业务放进上市公司进行规范运作；控股国外上市公司二家，实现资本的全球化配置，以资本意志获取尖端技术、先进管理。并将集团的资产负债率降低至40%以下的合理水平。实现产业发展速度与资本增值相同步。国际化战略： ????随着中国加入WTO,中国企业都感受到了巨大的挑战，华立并没有采取等待的做法，而是主动出击。2000年，华立在泰国建立了第一个海外工厂，并计划在2005年前完成南亚、南美洲、非洲、东欧工厂的投资，建设形成全球性的仪表生产销售体系。2001年，华立在美国设立了公司，并迅速收购控股了一家NASDAQ上市公司，2001年9月，华立收