杭州某安置房申报优秀项目部材料.docVIP

PAGE PAGE 4 *********项目部申报优秀项目部材料 我项目部施工的*********拆迁安置用房1＃～9＃楼工程，建筑面积为60936m2，合同金额10735万元，合同工期420天，因为本工程为拆迁安置用房，拆迁过程中耽误了时间，所以工期比较紧；根据本工程特点，在施工中采取 项目部组建后，项目部全体管理人员，认真学习公司与业主签定的合同，局项目管理手册及公司关于工程管理的各种文件、制度；分析工程特点，统一管理思想，理清了思路，确保项目经理与法人的合同目标，在各项管理方面具体做法如下： （1）、进度管理：??采用三级网络计划进行管理 本工程的进度管理将采用三级网络计划进行管理，一级网络根据工程总工期控制工程各阶段里程碑目标；二级网络根据各阶段分项工程的工期目标控制分解成分部的目标；三级网络控制指导每日主要工序生产，利用三日前锋计划控制日计划和周计划。通过对关键线路施工编制标准工序，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。 项目根据工程工期要求和阶段目标要求，根据三级网络计划安排，采用小流水施工方式进行组织施工。节拍均衡流水施工方式是一种科学的施工组织方法，其思路是使用各种先进的施工技术和施工工艺，压缩或调整各施工工序在一个流水段上的持续时间，实现节拍的均衡流水，在实际施工中，根据各阶段结构形式、工程量以及季节的不同，采用混凝土外加剂，增加资源投入，加强协调管理等措施满足流水节拍均衡的需要。 每月召开一次项目部主要管理人员例会，总结上月工程进度情况，共同商议解决现场实际问题，好的管理方法继续发扬，出现的弊病问题，集思广益，另换思路，找到切实可行的管理方法，真正做好过程控制；制定下月工程进度目标，在具体施工过程中，做到每周召开工程进度、质量、安全生产例会，检查上周完成情况，总结经验，解决问题，协调生产，制定下周目标，切实做好以周为目标，确保月目标，总目标。 （2）、施工管理：在整个项目施工过程中，管理人员在公司和浙江办事处及项目经理的领导下，每天和施工人员一块上下班，一块讨论学习施工中遇到的各种问题，特别是在地下室施工中，当时正值6、7、8月份，烈日高照，酷暑难耐，我管理人员一大早就背起放线包，穿上雨靴，到地下室放轴线、边线、控制线、插筋线，紧张的工作来不及歇一会，来不及到办公室喝一口水；在8＃楼二层顶板浇筑完毕，为了抢工期，为了在年前再浇筑一次混凝土，项目部上上下下十几个管理人员，没有人通知，没有人组织，在早上6点冒着严寒不约而同上了楼，展开了一场放线大战；腊月二十九，别人都在和家里人团圆、准备年货，可我们的管理人员在楼面上，指挥施工人员展开了一场新的进度大会战。 （3）、材料管理：项目部所需材料，大宗材料由公司、浙江办事处集中购买，其他材料货比三家，在保证质量和要求的条件下，购买对工程即经济又实用的材料，从源头上做好成本控制。 （4）、质量安全管理：把局和公司的质量观贯彻落实到实地：过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。桩基施工阶段，作为总包单位，会同监理单位严把质量关，对桩基单位的偷工减料行为，加大严管重罚力度，使桩基单位认识到质量对企业的重要性，主动向我总包单位和监理单位检讨并作出书面保证，杜绝此类事情发生；我总包单位会同桩基单位对各个桩机小班组进行专项质量教育，重申我公司的质量观和质量验收标准，起到了比较好的教育效果。在整个施工阶段，狠抓落实公司安全观：质量是企业的生命，安全是生命的保障；施工一年多来，没有发生重大安全伤亡事故。 （5）、项目二次经营管理：充分理解公司经营理念：竞争无情，商机无限，市场为大，经营为先。在整个施工阶段，共出联系单六十多份，签回金额两百多万元，对施工、工期不利的项目说服业主改成比较容易施工，我们工艺比较熟练的。①基础施工阶段，因本工程地下室有14000平米，单层面积比较大，上面8栋单体工程，工程桩有1000多根，破桩后的片石不好处理，结合我公司实际施工经验和杭州的天气情况（梅雨季节），说服业主方在垫层下面增加20cm厚的片石垫层，有效降低了浇筑垫层时的施工难度（梅雨季节淤泥较多），即减少了清理片石的费用，又增加了片石垫层收入二十四万元；②基础底板施工阶段，因设计院对地下室底板的设计不是自防水混凝土，我项目部就会同监理共同向业主建议，改为自防水混凝土底板，防止了大体积混凝土结构裂缝的发生，规避了日后地下室漏水的风险，减少了维修费用，又增加了经济收入二十六万元（已核减成本十九万元）；③在主体施工阶段，经过核算，发现烟道项目，虽然标价较高，但部分栋号漏项较多，就出联系单改变烟道型号，工程量按实调整，但标价不变，同样还有威卢克斯天窗，投标数量不足，同样出联系单工程量按实调整；④卫生间管道井部分，因原设计为120mm厚标砖砌筑封堵，既不利于施工，又减少