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现代企业薪酬设计探悉 现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理 者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业 管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才”是企 业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励 机制和—— —人的价值资源。而实现这一目标的根本是 改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体 系、如何设计、怎样实施仍是困扰企业管理者的问 题。 薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激 励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总 经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一 项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪 酬制度，企事业组织就会进入“期望—— —创新”的循 环；反之，将导致员工的心灰意冷。 据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后 发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益 视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工 行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工 作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企 业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会 带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。 一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住 优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司 付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖 励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩 效为企业服务。 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保 持竞争力。 除此之外，我们还应重视内在报酬。内在报酬是 和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报 酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影 响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知 识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大 的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响 力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工 作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对高薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地 依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪 的循环中摆脱出来。 1、薪酬设计的模式 在新经济时代，企业设计薪酬方案的主要目的是 满足企业战略发展的需要，即以所谓“有竞争力的薪 酬”聘请合适的员工。具体而言，薪酬方案设计时必 须考虑两大因素：一是市场因素，即如何应对竞争激 烈的人力资源市场；二是行政因素，即政府制定的最 低工资价位等。在充分考虑这两大因素的前提下，企 业经营者可充分施展其才华设计合适的薪酬体系。 设计薪酬方案大致有如下几种模式： （1）老板拍板决定 这种情况局限于一些小企 业或企业初创阶段，老板大致估计市场行情，多为一 拍即定的行为，因而往往带有较大的盲目性。当企业 走上正轨后，此种模式日见其绌，故有改变之必要。但 是，此种模式因其成本低廉，简捷易行，目前依然有相 当市场。 （2）集体洽谈模式 集体谈判已成为一种国际 性的行为，其中最重要的内容之一便是工资谈判。当然，集体谈判既有企业工会代表与雇主谈判，也有行 业工会代表与雇主代表谈判等。 但是，根据国外经验和教训，工资集体协商可能 使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性。 （3）专家咨询设计 由专家参与设计的薪酬模 式一般能较好地理解市场动态，避免劳资关系紧张， 同时对企业稳定人心的作用巨大。但专家设计的成本 过高，如果企业职员人数较多，则人均成本较低，使用 这种模式就比较可取。 （4）个别协商模式 即在企业总体原则初定的 情况下，企业对特定员工（常常是关键人物）的一种 协商方式，所谓“上不封顶”，即对某一职位或某一段 时间就某一个人的特殊情况进行协商的行为。这种情 况称得上是“随机应变”，但也可能“杂乱而无序”。 （5）综合设计模式 综合使用上述多种方式，使 之更贴近实际，同时又能很好地解决市场、政府、职 工、资方、关键人物诸方面的问题。但这种方式耗时费 力，成本高昂。虽然取得的结果可能从理论上讲是皆大 欢喜，但究竟何时能“成型”为一种模式，则难以确定。 总之，不同的企业在不同的时期，应运用不同的 模式，所谓适用的才是最好的。 2、 薪酬设计的标准 科学地确定组织内员工的工资，是人力资源管理 者重要的工作。同时，对于求职者，知道管理层确定员 工工资的标准，有助于其在与管理者的薪资谈判中得 到一个满意的薪酬。影响薪酬标准的因素很多，比如 行业的整体状况、企业的经营情况、管理当局的薪酬 政策、工会组织对薪酬的影响程度等等。其中，组织对 公平原则的追求是决定工资标准的一个非常重要的 因素. 我们这里所说的公平包括2个方面，组织外公平和组织内公平。 所谓的组织