第四讲 企业文化的调研与观察上教学课件.ppt

人不愿意被约束、被压迫、被管制。为什么会这样？ 要生存，要活着 要活得好一些 要活得轻松一些 要活得牛气一些 人可以用于交换外部资源的东西：力气、长相、身体；技能、知识、智慧与思想；脸面、尊严、灵魂······ 为什么？ 假设你一个人外出旅游，来到了一个峡谷，发现几米深的地方有一个拉链开着的提包，里面装着一沓钞票。同时，悬崖边有一些长得不是很牢固的树可以帮你拿到这笔意外的财富，当然，你更有可能因此而摔断脖子，请问:你会选择离开还是靠近？ 为什么？ 选择 如果那个装钱的提包换成一个失足落下的小男孩，他此时奄奄一息地发出求救的呼唤——你又会怎么选择呢？ 又是为什么？ 选择 如果你有一个心仪的女友，你希望能和她厮守终身，但对方却不这样认为，也许她不是真的喜欢你。 如果你一意孤行地付出自己的情感，那么结局会有两个:要么她被你感动，被动地和你在一起，但这段感情可能随时都会出现问题；要么她仍旧冷漠地离开了你，任你对她再好也没有用 这时，你是选择毅然离开，还是坚持靠近？ 选择 假如你是那个被人苦苦追求的女孩，在你根本没有打算接纳对方的前提下 你会选择离开，叫对方彻底死心，还是选择靠近，听任感情自由发展？ 选择 管理是一门关于人的学问 大家讨论：一家人还是两家人？ 好利来的掌门人罗红先生说： “我回归，是因为我想通了一件事：以前盲目地引进西方的管理文化，是错的。它对我们原有的文化造成了伤害，也将企业带向了错误的方向。”“前几年，我们没有做好（照顾好员工），用冷冰冰的、严厉的制度来管理他们，把他们管死了，管绝望了，一种单纯的雇佣关系把员工的心都伤了。” “现在，我就是一个‘家长’，一个将员工当自己孩子、要尽力照顾好他们的家长，也是一个‘朋友’，一个乐意帮助更多人成长的朋友。” 德胜洋楼的掌门人聂圣哲先生说： “我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。”“我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办的。” 古往今来，人性的变化不大 古往今来，人性的变化不大 人世间有没有君子我们不知道，但我们知道的是，即使君子，也无法让民众变成君子，也不可能把官员变成君子 无论工农学商，无论官民，只要面临的诱惑足够大，就可能犯错，甚至犯法 所以，必须有一个官民互相监督，互相制约的制度，才能保障人少犯错误 彼得·圣吉《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 汉诺瓦公司的欧白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好教育、充满活力、全心全力地渴望出人头地。 但他们到了三十多岁时，通常只有少数人平步青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感，对于工作 他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。” 为什么？看两个例子 忠诚是怎样来的？ 日本企业的忠诚，不仅仅是日本人的服从意识和集体意识，更多源于：终身雇佣制、团队合作突出整体、新员工帮助和职业生涯规划、危机时对员工不离不弃 “你工作起来向我们日本人” 一个判断员工忠诚度的方法：周五晚，地震，转天小余震，除了高管，有谁去公司看看？如果30%以上，那么此公司进入五百强指日可待 某连锁超市的死亡样本 领导人善于投资，不善于经营 为了应付急速扩展，经营中心偏向营业额和经营利润，全员被发动起来创造利润，但是内部的文化并没有达到员工的基本物质和情感需求 当一家企业片面要求利润，而忽略员工的物质和情感需求、并将这种现象视为常态时，企业文化就变长了剥削型的文化 某连锁超市的死亡样本 低薪酬：“劣币驱逐良币”，发现低薪酬还能招聘够用的员工时，就继续降薪，直到人力资源招聘模块崩溃 最为失败的，是将基层员工视为不重要的、可随时替换的，且将这种思路向员工公开，造成人际关系紧张、效率低下 某连锁超市的死亡样本 过快的发展速度让管理者无所适从，公司缺乏一种自上而下的统一管理理念，基本管理制度缺乏连续性，规章和操作规范经常变化 中层管理者的沟通手段就是简单的说教，从一定程度上更激发了员工的怨言 当人们长期处于一个非伦理的环境中时，其许多行为也渐渐偏向于非伦理 小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》里这样说： 一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情 它作了什么来让员工找到共同的事业？ 在经历了一次次的变动，它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？ 奉献是一种生存技能，更是一种生命的美德 作为生存技能的奉献，值得肯定，哪怕仅仅是为了自己 作为生命美德的奉献，代表着人类道德的高度，但请注意，无私奉献，只有少数的人能够做得到 我看奉献 奉献不是一种买卖和交换，因为奉献不一定有回