国际商务第十三章.pptVIP

13-* 控制系统的类型 个人控制 行政控制 产出控制 文化控制 个人控制 通过与下属个别接触而进行的控制。 小公司大多使用这类控制。 跨国公司CEO的个人影响力。 通用电器韦尔奇定期召开主要国际业务主管一对一的会议。 13-* 行政管理控制：通过一系列的规则和章程来指引子单位的行动。 总部可以通过预算来鼓励或抑制一些子单位的发展。 资金使用规则是指当子单位花费超过一定金额时要得到总部的批准。 高层管理人员可以拒绝比准与公司总目标不相符的资金申请，也可批准与公司目标相符的项目。 13-* 产出控制：包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准来使这项目标具体化，而子单位经理人员的绩效就是根据他们达成的目标的能力来判断的。 13-* 文化控制：当企业的准则和价值体系“深入”职工人心时，文化控制就形成了。 13-* 奖励机制 指用来奖励适当员工行为的策略 与用于产出控制的绩效指标紧密联系 13-* 13-* 影响奖励系统的因素 取决于雇员和任务的不同而不同 奖励应该与员工可以影响的产出目标相联系 促进子单位管理者间的合作 奖励与组织更高一级的层次相联系 组合法 在制度和文化上的国家差异 奖励机制应当避免不符期望的效应产生 13-* 国际企业的控制、奖励与战略 理解战略、控制和激励之间关系的关键——绩效模糊（performance ambiguity） 导致子单位业绩不如人意的原因模糊不清 分部之间相互依赖程度很高时，分部的业绩部分地取决于其他分部的成果，这种现象就很普遍 13-* 战略、相互依赖性和绩效模糊 绩效模糊的程度取决于子单位的数量、整合程度共同决策程度 公司绩效模糊性的排列 跨国战略 (最高） 全球标准化战略 国际战略 本土化战略 高 低 战略 相互依赖性 业绩模糊性 控制成本 多国 低 低 低 国际 中 中 中 全球 高 高 高 跨国 很高 很高 很高 四种国际经营战略的依赖性、业绩模糊性和控制成本 13-* 对控制和奖励的影响 控制的成本：高层管理者管理和评估分支机构绩效所花费的时间。 绩效模糊会增加控制的成本 绩效模糊较低时采用产出控制及例外管理 跨国战略以及全球战略的绩效模糊程度较大，因此控制成本都比较高 文化控制——有效降低控制成本 将对子单位的奖励与他们共同上级部门的绩效联系起来 13-* 流程 定义：进行决策和工作的方式 公司的核心竞争力或者宝贵技术经验通常都体现在流程之中。 往往跨越国界和组织边界—因此需要正式、非正式的整合机制，需要鼓励跨单位合作的奖励机制，需要倡导合作的企业文化。 13-* 组织文化 定义：人们共享的价值观和规范准则体系 企业文化的创造： 创始人和重要领导者 民族的社会文化 企业历史 成功的决策 文化保持： 雇佣和晋升制度 奖励机制 社会化过程 沟通策略 13-* 组织文化和国际商务绩效 强势文化： 所有人都持有相对一致的、影响工作模式的价值观和准则 并非总是好的，有时有益， 有时不是 情境很重要，eg. IBM 必须具有很强灵活性 文化必须匹配企业的组织架构、战略和环境 对共同文化的需求因战略的不同而不同 在不同国家如何实现共同文化？ 共同文化 跨国的 本土化 全球的 国际的 强 弱 13-* 战略与组织结构的主从关系： 企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。 13-* 组织变革 公司需要周期性的改变他们的构架来适应环境和战略的改变 由于组织惰性，很难达到 惰性来源 管理者间的权利和影响力的分配 很强的现有文化 高级管理者对商业模式先入为主的看法 制度约束，例如有关当地裁员的国家规定 13-* 实施组织变革 变革艰难，但尤为关键，只有知难而进。 变革的基本原则： 解冻组织. 让高级经理投身其中 移向新状态 让基层员工投身其中 重新冻结组织 新的文化——管理教育课程；招聘政策；控制