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生産物流管理論 第３回　開発と生産のプロセス分析 使用テキスト 藤本隆宏『生産マネジメント入門Ⅰ【生産システム編】』初版[日本経済新聞社]2001年 本講義の目的 製造企業などの中核的業務である生産?購買業務を統合的なシステムの一部とみなし、それらの構成要素を明らかにして、企業の目的に貢献させる方法を明らかにする。 何を学ぶのか、何がわかるか （１） 生産マネジメント：「もの造りの経営学」。競争力からみた現代企業の生産機能や技術機能のしくみ。 もの造りの基本知識の取得 製造各社の性格（就職先、投資） 製造企業のしくみ対する理解（営業職、経理職、SE） 何を学ぶのか、何がわかるか （２） ベストプラクティス（最良の現行実務：トヨタウェイ、デルモデルなど）への深い洞察 競争力の具体的理解 支援情報システムの実際 最新ビジネスツールの原点（SCM、TOC、リエンジニアリングなどなど） 講義範囲生産システムの基礎と競争力の要因を中心に 第１章　はじめに：競争力とシステムの視点 藤本教授の「競争力」定義 （藤本隆宏：「生産マネジメント入門Ⅰ」日本経済新聞社より） 競争力： 　既存顧客を満足させ、潜在顧客を呼び込む力 競争力の構成要素 （２） 「４P」と「QCDF」藤本隆宏：「生産マネジメント入門Ⅰ」日本経済新聞社より ■　表層の競争力：４P（「マーティング論」） 製品　product　製品の訴求力 価格　price 広告?販売促進　promotion　販売促進手段 販売現場　place　販売現場での説明?売り込み ■　深層の競争力：QCD+F 品質　quality コスト　cost　生産性 納期　delivery　リードタイムの短さ　 フレキシビリティ（柔軟性）flexibility　外部要因の変動への対応能力 製造企業の競争力藤本隆宏：「生産マネジメント入門Ⅰ」日本経済新聞社より 前回のまとめ 現状把握ツールとしてのプロセス分析 現状（低い競争力）?　理想（高い競争力）→改革の具体案 事例：自動車用アルミ部品（pp.19-23） プロセス分析図から増産方策検討 ボトルネック工程への対処 基本知識の現行実務との関連 制約条件の理論（TOC）、ジャスト?イン?タイム（JIT） 今回学ぶこと 前回より深めて復習 事例：自動車用アルミ部品（pp.19-23） プロセス分析図から増産方策検討 ボトルネック工程への対処 基本知識の現行実務との関連 制約条件の理論（TOC）、ジャスト?イン?タイム（JIT） リエンジニアリング 製品設計から工程設計へ 生産形態の分類 第2章開発と生産のプロセス分析 「地図」の必要性 現状の把握ための、現状の記述、「地図」作り 改革案を示すためにも「地図」が必要 プロセス分析は「地図」作りである プロセス分析とはプロセスの概念 モノ、情報、エネルギーの3種の流れ マテリアル?フロー（モノの流れ） ベネトン社のプロセス改善ハーバードビジネススクールのケースより 塗料メーカのプロセス改善例バワーソクスより プロセス分析とは生産プロセスの記述 モノの流れを軸にして記述する マテリアル?フロー それに付帯事項として書類（情報）などを記入 最もよく使う記号 プロセス分析とはプロセス記述の事例（１） プロセス分析のオフィスへの適用を報ずる日経 プロセス分析の事例：生産増加への対応 考える事例：自動車用アルミ部品（ピストン） サイクルタイム：一個当たりの加工時間 ボトルネック：全体の能力を制約する工程 プロセス分析の事例：生産増加への対応 １：不良率ゼロのケース（政策により仕掛品在庫ゼロとする） ジャストインタイム政策で仕掛品在庫ゼロ アルミ鋳造と機械加工は実質一体化 スループットタイム プロセス分析の事例：生産増加への対応 1日あたりの注文が240個に増えた対応策 （不良はないとする） アルミ鋳造機の増設 ボトルネックは機械加工に移る アルミ鋳造のサイクルタイム 3分/2＝1.5分 機械加工のサイクルタイムは2分なので 全体のサイクルタイム:2分 8時間稼動/サイクルタイム2分=480/2=240 難点　設備投資→固定費 固定費が増えると何が問題か？損益分岐点分析より プロセス分析の事例：生産増加への対応 1日あたりの注文が240個に増えた対応策 （不良はないとする） 残業する 毎日４時間→これはムリ 必要工数 注文240個×サイクルタイム3分＝720分 720分＝12時間 必要12時間－定時8時間＝4時間 土日出勤→休日出勤手当ては高くコストアップ（変動費ではあるが） 変動費が増えると何が問題か？ プロセス分析の事例：生産増加への対応 1日あたりの注文が240個