我在上海××电动车有限公司的试用期报告.docVIP

我在上海××电动车有限公司的试用期报告 我自从7月10日来到××电动车有限公司到现在已近20余天。在这些日子里，我通过跟各部门人员的沟通和了解，还有自己的观察，从对公司的一无所知到开始对公司有了较多的了解。发现公司管理粗放，问题较多。下面我就从几个大的方面对公司提出几点意见，以供参考。 管理模式方面 基础管理工作薄弱 公司虽通过了ISO9000认证，但明显华而不实，公司实际管理工作并未按ISO9000要求进行标准化管理。 公司对各部门的很多管理工作都是以口头命令形式进行的，而这种管理形式的最大缺点就是随意性太大，管理工作缺乏计划性，易造成部门管理的混乱和管理工作的无序性。用这种管理方式管理一个较小的公司还行，但对有一定规模的公司以此种方式管理是很难见成效的。较大公司用这种方式进行管理易引起混乱，而且总经理会很累、很忙，公司也很难成长。 由于缺乏制度管理，公司各部门权力和责任界定不清，易造成扯皮和责任推诿现象，而且公司也无法进行相应的惩罚，这又进一步形成公司的赏罚不明，影响了部门与员工的积极性。有些事好像人人都负责，其实就是人人都不负责，也就是没人负责。每一件事都应该且应该只有一个负责人。就拿生产部因缺料停工一事来说，到底怪零配件仓库配料不及时，还是怪采购部采购工作不到位，或者是怪销售部不能根据市场销售情况及时通知采购部提前采购呢？好像是零配件仓库的责任，又觉得是采购部的责任，难以确定。最后是谁都没有责任，也没追究谁的责任。这就为以后的工作埋下隐患，这种因缺料导致停产的事故还有可能再次发生。因为我们并没有找出问题的根源所在，没有从制度上预防它，控制它。 多头领导 一个公司应该只有一个领导，一个权威，忌讳政出多门。多头领导是公司管理的大忌。首先多头领导很难协调一致，易造成内耗，分散工作精力。其次，多头领导如果工作职责不清的话，易造成出事无责任承担人。第三，多头领导还易使下属无所适从，不知听谁的指挥好。第四，若多头领导之间不合的话，还会迫使下属站队，造成公司内部员工的不合，更大地消耗公司的能量，使很大一部分的工作成效都消失在公司内耗中了。第五，多头领导易破坏公司积极向上的团队文化。 民主决策方面 在公司决策方面，特别是重大决策方面，应该让公司董事会以外的有能力的人参与进来。我不认为整个公司就只有董事会的人最优秀，决策最正确。家族企业要想发展壮大，必须借用外人，借用外脑。不断地补充进新鲜的血液，整个肌体才更有活力。 市场方面 电动车市场已经完成了初级阶段的发展，开始步入了成熟期。相应地，市场竞争态势也发生了深刻的变化。在市场发展初期，市场竞争者较少，竞争不太激烈，生产厂家基本上产销两旺，很多企业在这个阶段都获得了飞速的发展。由于这一时期的丰厚利润吸引了更多的投资者加入到电动车行业，使得市场上的竞争者逐渐增多，提供的产品款式也越来越多，消费者有了更多的选择，而且消费者由于前一段时间的市场锤炼也变得较为理性起来，电动车行业内的竞争开始变得异常激烈，市场逐渐向成熟期过渡，公司的发展也步入稳定发展期。 为应对这一竞争形势，公司采取了扩大上海市场，稳定江苏市场，谨慎开拓江西、安徽和山东市场的市场策略。因为上海市场是公司的利润来源地，是公司最重要的基地，扩大在上海的市场占有率是正确的。但是我们知道，上海市场已相当饱和，竞争相当激烈，竞争者的实力亦不容小觑。在这种市场上，每新开发一个客户，其成本是维护老客户的5~6倍，市场开发成本相当高。我认为，公司应稳步发展在上海的市场，步子不易过大过急。还有，扩大上海市场公司应该有具体的实施措施，而不应该仅仅是一个目标数字，一个百分比。而且，这些具体的措施必须是细化的、可操作的。这样，我们的市场目标才有更有保证。上海市场区域经理应该制定出这些具体实施措施，并保证不折不扣地执行，这是他的工作职责。 谨慎发展江西、安徽和山东市场，我认为是正确的。如果没有一个好的发展和盈利模式，就盲目发展外地市场，无疑于在走钢丝，风险极大，搞不好就是公司利润的一个黑洞，影响公司的发展后劲。 我对公司做市场的一个总体印象就是：销售产品。公司给销售部的职能定位就是销售，没有营销。在现代社会，依靠纯粹的市场销售，公司是很难走得远的，而且会越销越累，越销越难。这就是公司现在面临的销售困境。只做销售，如果售后服务做得好，依靠口碑营销也还行，就怕哪一样做得都不突出。 在竞争激烈的成熟期市场，市场面临重新洗牌。不发展就没有出路，不发展退出市场只是迟早的事。要发展就不能只依靠销售，只依靠销售就会把市场越做越窄，越做越被动。因为仅依靠销售你做不成名牌，那你要人家销售你的产品你就得求人家，这样做市场既被动又代价高昂。 做产品，首先得给产品一个定位，让消费者一想到××电动车脑子里就会浮现某一印象，比如优质产品（质量好，价格不一定高）或者高档产品（